tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese/3 2010-08-31T08:41:17Z 精益博客-精益生产|精益物流|精益办公|精益医疗|精益管理 Movable Type 4.21-en tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5169 2010-08-31T08:33:41Z 2010-08-31T08:41:17Z

斯科特在其最近的评论文章《怎样鼓励一线员工》中提到：我从不认可"员工是最大资产"这样一句话，因为员工从来不应当被看做为资产。资产是被公司所拥有和控制的财产，而员工是不能被控制的，只能被影响，当然也不可能被拥有。因此，员工应被看做成员，是组织的利益主体，而组织应尊重员工而不是将之视为所有物。 丰田将员工视为资产的观点已深入人心。不知这一想法源于何处，也许译自一篇，或是丰田某高管关于如何看待员工的讲稿，无论如何，原始出处应该是蛮有是意思的。 日文"zaisan"这一词经常被翻译为"资产"，即使它还有 "财富"或"富有"等的意思。斯科特也许会认为员工不是属于公司的财富，但可以说员工是属于某团队的成员。 在英语中，"asset"一词可译为：能量、技能、能力等，而不是仅仅是斯科特所认为的"资产"。但他提出了一个非常好的观点，将员工视为资产可能导致对员工的不尊重等问题： 1、 将员工视为最重要资产是否会导致更关注如何使其产出最大化？ 2、 若没有将员工视为最大资产，是否会比公司将员工视为最大资产带来更大或更小危害？ 3、 在视员工为公司最大资产的同时，能否重视和尊重个体行为，并且不随意支配员工？ 4、 还有员工福利问题，如果问题1的答案是否定的，那么公司认定的最大资产究竟是什么？ By Jon Miller Translated by Lily...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 斯科特在其最近的评论文章《怎样鼓励一线员工》中提到：我从不认可"员工是最大资产"这样一句话，因为员工从来不应当被看做为资产。资产是被公司所拥有和控制的财产，而员工是不能被控制的，只能被影响，当然也不可能被拥有。因此，员工应被看做成员，是组织的利益主体，而组织应尊重员工而不是将之视为所有物。 丰田将员工视为资产的观点已深入人心。不知这一想法源于何处，也许译自一篇，或是丰田某高管关于如何看待员工的讲稿，无论如何，原始出处应该是蛮有是意思的。 日文"zaisan"这一词经常被翻译为"资产"，即使它还有 "财富"或"富有"等的意思。斯科特也许会认为员工不是属于公司的财富，但可以说员工是属于某团队的成员。 在英语中，"asset"一词可译为：能量、技能、能力等，而不是仅仅是斯科特所认为的"资产"。但他提出了一个非常好的观点，将员工视为资产可能导致对员工的不尊重等问题： 1、 将员工视为最重要资产是否会导致更关注如何使其产出最大化？ 2、 若没有将员工视为最大资产，是否会比公司将员工视为最大资产带来更大或更小危害？ 3、 在视员工为公司最大资产的同时，能否重视和尊重个体行为，并且不随意支配员工？ 4、 还有员工福利问题，如果问题1的答案是否定的，那么公司认定的最大资产究竟是什么？ By Jon Miller Translated by Lily]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5153 2010-08-10T02:58:39Z 2010-08-18T07:37:18Z

山寨是符合中国市场特色的，是特殊经济体制下的衍生品，是商人为了牟取利益的有效手段之一，也是中国法律不健全，对知识产权保护不够的代名词。 山寨的破坏力是不言而喻的。首先，是对一些坚持自主研发，坚持产品质量第一，坚持以客户为中心的企业无形的伤害。而伤害的主要套路是："抄袭"；一个成熟的市场产品需要经过概念设计、模型设计、仿真分析、试验、初加工、修正、批量化等过程。这个过程除了本身高额的制造成本以外，时间成本也不容小觑。然而， 山寨的力量就是无需以上研发的整个过程，只需要拿到成品，快速复制，囫囵吞枣。只要"长得像、价格低"就可以实现山寨的赢利。所以，我们在市面上看到很多"山寨"手机，价格低廉，质量低劣，但是却有不少客户问津。客户是不了解内幕的，对于他们而言，价格是关键。"同样"的产品，更低的价格当然会带来更大的竞争力。 如此说来，山寨行为给正规企业带来的伤害是致命的。企业还没有实现赢利就已经被恶性的价格手段扼杀在摇篮里。换做企业经营者，大家都会从积极的自主研发慢慢转变成消极态度，都在等待"山寨"一把。这对整个经济、技术发展都是不利的。也许，山寨某种程度上加快了市场流通、促进了经济增长。同时，也为一些新兴产品做了前期市场宣传的作用。但是，它的坏处是致命的。没有了技术革新，一味的复制。结果，整个社会文明都将停滞。同时，山寨产品的质量风险种下了安全隐患。我们已经在社会上看到由于山寨产品引发的各种事故，有些甚至可以用"惨烈"来形容。 山寨之风，飘然已久。咨询行业是一个知识密集型的行业，是通过技术、知识以及辅导等服务方式为客户提供问题的解决方案，帮助客户处理企业经营中各种问题的组织。其核心产品是知识和人。严格意义上说这个行业应该是门槛高、难以复制的。可是，中国人的智慧博大精深，把很多不可能的事都变成了可能的事。尤其一些咨询公司，用"忽悠"二字，将客户玩弄于鼓掌之中，结果，给这些本来已经出现问题，需要尽快解决的企业雪上加霜，甚至由于这些山寨咨询的伤害，很多企业经营者拒绝了咨询、拒绝了专业的帮助。就像病人遇到庸医，耽误了病情，从此讳疾忌医一样。这种影响是可怕的。 同时，一些咨询公司花了大量心力、成本去研究知识体系和方法，从而更好的去服务客户。然而，这种恶性价格竞争，让这些努力提高进步的企业失去了市场竞争力，在生存边界徘徊。试问，作为咨询顾问的我们，究竟是应该去帮助创造价值的咨询公司，还是一味的迎合市场、迎合山寨咨询，去减少自己的投入呢？我想，每个人都有自己的答案，都有自己的价值观，但是不管怎样，我们坚持自己的理念，让山寨不要伤害更多客户纯真的心！ By David...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 山寨是符合中国市场特色的，是特殊经济体制下的衍生品，是商人为了牟取利益的有效手段之一，也是中国法律不健全，对知识产权保护不够的代名词。 山寨的破坏力是不言而喻的。首先，是对一些坚持自主研发，坚持产品质量第一，坚持以客户为中心的企业无形的伤害。而伤害的主要套路是："抄袭"；一个成熟的市场产品需要经过概念设计、模型设计、仿真分析、试验、初加工、修正、批量化等过程。这个过程除了本身高额的制造成本以外，时间成本也不容小觑。然而， 山寨的力量就是无需以上研发的整个过程，只需要拿到成品，快速复制，囫囵吞枣。只要"长得像、价格低"就可以实现山寨的赢利。所以，我们在市面上看到很多"山寨"手机，价格低廉，质量低劣，但是却有不少客户问津。客户是不了解内幕的，对于他们而言，价格是关键。"同样"的产品，更低的价格当然会带来更大的竞争力。 如此说来，山寨行为给正规企业带来的伤害是致命的。企业还没有实现赢利就已经被恶性的价格手段扼杀在摇篮里。换做企业经营者，大家都会从积极的自主研发慢慢转变成消极态度，都在等待"山寨"一把。这对整个经济、技术发展都是不利的。也许，山寨某种程度上加快了市场流通、促进了经济增长。同时，也为一些新兴产品做了前期市场宣传的作用。但是，它的坏处是致命的。没有了技术革新，一味的复制。结果，整个社会文明都将停滞。同时，山寨产品的质量风险种下了安全隐患。我们已经在社会上看到由于山寨产品引发的各种事故，有些甚至可以用"惨烈"来形容。 山寨之风，飘然已久。咨询行业是一个知识密集型的行业，是通过技术、知识以及辅导等服务方式为客户提供问题的解决方案，帮助客户处理企业经营中各种问题的组织。其核心产品是知识和人。严格意义上说这个行业应该是门槛高、难以复制的。可是，中国人的智慧博大精深，把很多不可能的事都变成了可能的事。尤其一些咨询公司，用"忽悠"二字，将客户玩弄于鼓掌之中，结果，给这些本来已经出现问题，需要尽快解决的企业雪上加霜，甚至由于这些山寨咨询的伤害，很多企业经营者拒绝了咨询、拒绝了专业的帮助。就像病人遇到庸医，耽误了病情，从此讳疾忌医一样。这种影响是可怕的。 同时，一些咨询公司花了大量心力、成本去研究知识体系和方法，从而更好的去服务客户。然而，这种恶性价格竞争，让这些努力提高进步的企业失去了市场竞争力，在生存边界徘徊。试问，作为咨询顾问的我们，究竟是应该去帮助创造价值的咨询公司，还是一味的迎合市场、迎合山寨咨询，去减少自己的投入呢？我想，每个人都有自己的答案，都有自己的价值观，但是不管怎样，我们坚持自己的理念，让山寨不要伤害更多客户纯真的心！ By David]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5143 2010-07-26T05:56:50Z 2010-07-26T06:00:24Z

进入精益圈子也有一段时日了，或多或少的了解了一些精益的理念：消除浪费，缩短制造周期，提高生产效率，降低成本等等。无一例外，这当中谈论更多的还是生产因素。也就是说，精益离不开生产。 精益的确离不开生产。只是这儿的生产应该是一个大概念。如果企业生产出来的是服务性产品，那么我们认为这个时候的精益便是精益服务。而且达到的目的都是为了减少环节中的各种浪费。 但是针对精益营销，我认为除了一些本质的概念一致以外，还是有很多不同于传统精益思想的。首先，营销也是一个过程。在这个活动过程中，通过结合营销理论中的4C、4P和4R等理论，进一步实现目标明确化、成本最优化。 然而，在这个过程中，营销所具备的分析模式就挑战了传统精益理论。例如：传统营销当中要对市场进行细分，在细分环节，要分析客户的刚性和柔性需求，然后结合产品生命周期以及企业内外部优劣势分析结论从而制定有效的市场战略。 在这个过程中，我们更多倾向于推。即获得信息以后结合企业自身情况去推出一系列组合拳，从而赢得客户和市场。很多企业无非是在用不同的组合拳打在不同的客户身上，谁的效果好，谁就能赢得客户，赢得订单。这种推的方式，还有很多验证，比如很多公司大范围的做广告，做市场推广活动，这也是一种推的效应。这种模式所带来的成本投入必然会要求企业做成本投入分析，一般都会发现广告支出会是一个烫手的山芋，拿也不是，放也不是。最后形成一种依耐性。 虽然很多大师指出精益营销是以客户为中心，拉动式的营销模式，但是即使到现在，也没有很优秀的案例可以证明精益营销的价值。很多研究者认为精益营销也是精细营销。是对传统营销的进一步细化的过程。比如说目标市场更明确，快速响应，信息化平台等等。其实这些都是对传统营销的一种边缘化。实际上，精益营销真正的价值在于更加明确自己的销售对象。从而减少过程环节中的浪费。换句话说，如果需要赢得一个客户的信任，从而成就一笔买卖的话，以往的销售模式是讲求关系递进式营销。而精益则理解为只抓住关键人，做关键人客户关系，然后一招制胜。显然，这样风险会更大，难度也会大很多。 或者我们还有一种理解方式认为，精益营销其实就是市场细分后的微观营销。关注细节、关注客户感受、关注成本效益,然而， 其他问题接踵而至。因为，品牌营销本身就是一种横向推进式营销，即为了扩大影响了，加深客户对品牌的认知，企业必须对消费者，对客户进行洗脑的工作，而整个工作的过程基本上是推。 如果按照精益营销的理念，这个过程肯定是浪费的，而且是没有拉动意识的。所以，企业需要用有效的营销手段将客户拉过来。这个过程中的方式也会非常特殊。而究其根本仍然是拉推的组合！所以，我们在谈营销的时候，不要随便精益，因为精益不一定带来的就是有效的结果。还是要根据企业实际状况，做必要的市场策略。 By David Lu...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 进入精益圈子也有一段时日了，或多或少的了解了一些精益的理念：消除浪费，缩短制造周期，提高生产效率，降低成本等等。无一例外，这当中谈论更多的还是生产因素。也就是说，精益离不开生产。 精益的确离不开生产。只是这儿的生产应该是一个大概念。如果企业生产出来的是服务性产品，那么我们认为这个时候的精益便是精益服务。而且达到的目的都是为了减少环节中的各种浪费。 但是针对精益营销，我认为除了一些本质的概念一致以外，还是有很多不同于传统精益思想的。首先，营销也是一个过程。在这个活动过程中，通过结合营销理论中的4C、4P和4R等理论，进一步实现目标明确化、成本最优化。 然而，在这个过程中，营销所具备的分析模式就挑战了传统精益理论。例如：传统营销当中要对市场进行细分，在细分环节，要分析客户的刚性和柔性需求，然后结合产品生命周期以及企业内外部优劣势分析结论从而制定有效的市场战略。 在这个过程中，我们更多倾向于推。即获得信息以后结合企业自身情况去推出一系列组合拳，从而赢得客户和市场。很多企业无非是在用不同的组合拳打在不同的客户身上，谁的效果好，谁就能赢得客户，赢得订单。这种推的方式，还有很多验证，比如很多公司大范围的做广告，做市场推广活动，这也是一种推的效应。这种模式所带来的成本投入必然会要求企业做成本投入分析，一般都会发现广告支出会是一个烫手的山芋，拿也不是，放也不是。最后形成一种依耐性。 虽然很多大师指出精益营销是以客户为中心，拉动式的营销模式，但是即使到现在，也没有很优秀的案例可以证明精益营销的价值。很多研究者认为精益营销也是精细营销。是对传统营销的进一步细化的过程。比如说目标市场更明确，快速响应，信息化平台等等。其实这些都是对传统营销的一种边缘化。实际上，精益营销真正的价值在于更加明确自己的销售对象。从而减少过程环节中的浪费。换句话说，如果需要赢得一个客户的信任，从而成就一笔买卖的话，以往的销售模式是讲求关系递进式营销。而精益则理解为只抓住关键人，做关键人客户关系，然后一招制胜。显然，这样风险会更大，难度也会大很多。 或者我们还有一种理解方式认为，精益营销其实就是市场细分后的微观营销。关注细节、关注客户感受、关注成本效益,然而， 其他问题接踵而至。因为，品牌营销本身就是一种横向推进式营销，即为了扩大影响了，加深客户对品牌的认知，企业必须对消费者，对客户进行洗脑的工作，而整个工作的过程基本上是推。 如果按照精益营销的理念，这个过程肯定是浪费的，而且是没有拉动意识的。所以，企业需要用有效的营销手段将客户拉过来。这个过程中的方式也会非常特殊。而究其根本仍然是拉推的组合！所以，我们在谈营销的时候，不要随便精益，因为精益不一定带来的就是有效的结果。还是要根据企业实际状况，做必要的市场策略。 By David Lu]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5141 2010-07-21T07:10:47Z 2010-07-21T07:14:21Z

这个夏天，我到中国上海办公室办公。我的中国的团队联系我参加一个精益研讨会。而且他们还主办了一个叫"精益沙龙"的活动，是我非常感兴趣的，希望能够参加。话题可能包括精益领导力、问题解决或加入其他任何有价值的内容。我很乐意听取各种意见，在这里如果有意见，可将意见卡放入意见箱中；或者你对此不感兴趣，但是你碰巧也在上海，也可以告诉我。 现在我们在中国重庆也设立了办事处，还希望能够向内陆更深入的发展。现在看来，投资的机会在中国的中部和西部可能更多一些。在重庆大约有1亿的人口，可以作为推动自身发展的巨大引擎。（作为参考，美国一共有3.07亿人口。） 现在世博会正在上海举行，我去了不知道该看什么，但"日本工业展览厅"却吸引了我的注意。将来的制造业会掌握在谁的手中呢？我想是机器工人，或者是月球上自装工厂。 Twitter在中国不适用，所以我的主页可能会有点沉寂，除非某人能够告诉我，怎样越过"防火墙"。我无法回复语言邮件，所以，如果要找我的话，请拨打办公室的电话。其实在这里工作也还是蛮好的。 By Jon,Translated by Lily...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 这个夏天，我到中国上海办公室办公。我的中国的团队联系我参加一个精益研讨会。而且他们还主办了一个叫"精益沙龙"的活动，是我非常感兴趣的，希望能够参加。话题可能包括精益领导力、问题解决或加入其他任何有价值的内容。我很乐意听取各种意见，在这里如果有意见，可将意见卡放入意见箱中；或者你对此不感兴趣，但是你碰巧也在上海，也可以告诉我。 现在我们在中国重庆也设立了办事处，还希望能够向内陆更深入的发展。现在看来，投资的机会在中国的中部和西部可能更多一些。在重庆大约有1亿的人口，可以作为推动自身发展的巨大引擎。（作为参考，美国一共有3.07亿人口。） 现在世博会正在上海举行，我去了不知道该看什么，但"日本工业展览厅"却吸引了我的注意。将来的制造业会掌握在谁的手中呢？我想是机器工人，或者是月球上自装工厂。 Twitter在中国不适用，所以我的主页可能会有点沉寂，除非某人能够告诉我，怎样越过"防火墙"。我无法回复语言邮件，所以，如果要找我的话，请拨打办公室的电话。其实在这里工作也还是蛮好的。 By Jon,Translated by Lily]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5139 2010-07-15T05:25:13Z 2010-07-15T07:47:12Z

认识精益的朋友，对于工序与工序间批量生产方式很容易理解，比如机加工各工序间的流转批量，对于离散型装配模式的工序间批量流转。解决方法也比较明确，改变布局或建立装配流水线，实施单件流动。 但对于很多大型产品如大型机械，其装配过程是不好流动或者没办法流动的，一般采取单件装配模式（几个员工完成整件产品的安装），而同时有很多产品在装，这个我把它称之为批量装配。 批量装配模式的典型问题是，零件不配套，结果是往往产品在某一个时间段集中产出（如月底），其它时间没有或者很少有产品下线，不仅产品本身在等待，导致周期延长，员工也是大量时间等待，寻找零件，效率低下。 主管们往往把焦点放在解决配套的问题，大部分时间就是跟催零件，或者是考虑提升前工序的能力。表象上看起来是因为前工序能力不足，不能保证配套，但实质上是这样吗？ 最近有遭遇了几个这样的客户，年初终于找出了病症（问题）的根源，其实不是前工序能力不足，源头还是在装配本身，这种现象批量装配模式的必然结果。 之前已经和一个客户经过若干次的沟通，客户理解了，采取行动控制装配线的批量，外加kanban拉动来保证配套性，结果很快发生了根本性的变化，配套性问题解决了，装配周期下降到N分之一，能力还得到很大的提升。而前道机加工工序"能力不足"也完全改观，在装配产出有所提升的基础上，机加工表现的不是能力不足，而是需求不足，有些时候都停下来了。而我最早访问这间工厂时说的那句话"机加工能力不一定不足"也得到验证了，最初大家都认为机加工能力不足是"最为明显不过"的一个事实了。 原因究竟在哪里呢，这次在沈阳机床的改善过程中，我试图用更简单的方法来解释，最后找到一个"餐厅"的比喻比较形象。 餐厅的以上两点解决办法都是让100人都等了一个小时，而很多企业生产过程的做法上是类似第二种解决方案，让所有的客人（产品）边吃边等，最后都是一个小时，大家的想法也容易理解，先装一部分出来，零件配齐的时候产出总会更快。 其实大家都知道，餐厅最好的办法是让客人分成两批，每批50人，结果是100人都在半小时内吃好饭。我们的流程完全是一样的道理，在生产流程中，装配同时在装的产品数就是客人数量，机加工就是餐厅或厨师。 这样说一部分人开始理解了，还有一部分人不理解。我又举一个交通"堵车"的现象。前头已经堵了，但很多人还是拼命往前挤，希望能早一点出去。但结果确事与愿违，资源（道路）被车辆交叉占用，本来前面能出去的也出不去了，或者至少变得更艰难，时间要更长。欲速则不达，就是这个理。装配流程也是一样，大量产品同时在装占用零部件就相当于车辆占用了通道，结果是越挤越堵，越堵越挤。当然对于某个别人往前挤的人相对那些不往前挤的人来说，挤是比别人出去的快那么一点点，但绝对的等待时间不管是个人还是所有人都在延长，而且延长很多。 交通拥挤的解决很简单，警察来疏通，那辆先走、那辆其次，严格按照数序来，如果是太太拥挤，最好在前一个路口控制车辆进入，请其绕道，这样拥堵很快就解决了，后续车辆都能顺利通行。 批量装配的解决方案也一样，首先控制流入量，分离流出量，控制合理在装数量，后续产品就可以更流畅通过，其次缩短前工序（机加工）生产周期，在此基础上建立kanban拉动。 解决方案不在这里详细说明，关键是先得理解问题所在，否则怎么谈解决方案都无济于事。 也许很多企业都在面临上述问题，也许很多顾问也在被这个问题困扰，也许这两个比喻也不能马上理解，但请大家仔细琢磨，理解后一定是"柳暗花明又一村"的感觉。 明天的客户应该也面临这样的问题。 刘宝生 擀霸中国区高级精益顾问...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 认识精益的朋友，对于工序与工序间批量生产方式很容易理解，比如机加工各工序间的流转批量，对于离散型装配模式的工序间批量流转。解决方法也比较明确，改变布局或建立装配流水线，实施单件流动。 但对于很多大型产品如大型机械，其装配过程是不好流动或者没办法流动的，一般采取单件装配模式（几个员工完成整件产品的安装），而同时有很多产品在装，这个我把它称之为批量装配。 批量装配模式的典型问题是，零件不配套，结果是往往产品在某一个时间段集中产出（如月底），其它时间没有或者很少有产品下线，不仅产品本身在等待，导致周期延长，员工也是大量时间等待，寻找零件，效率低下。 主管们往往把焦点放在解决配套的问题，大部分时间就是跟催零件，或者是考虑提升前工序的能力。表象上看起来是因为前工序能力不足，不能保证配套，但实质上是这样吗？ 最近有遭遇了几个这样的客户，年初终于找出了病症（问题）的根源，其实不是前工序能力不足，源头还是在装配本身，这种现象批量装配模式的必然结果。 之前已经和一个客户经过若干次的沟通，客户理解了，采取行动控制装配线的批量，外加kanban拉动来保证配套性，结果很快发生了根本性的变化，配套性问题解决了，装配周期下降到N分之一，能力还得到很大的提升。而前道机加工工序"能力不足"也完全改观，在装配产出有所提升的基础上，机加工表现的不是能力不足，而是需求不足，有些时候都停下来了。而我最早访问这间工厂时说的那句话"机加工能力不一定不足"也得到验证了，最初大家都认为机加工能力不足是"最为明显不过"的一个事实了。

原因究竟在哪里呢，这次在沈阳机床的改善过程中，我试图用更简单的方法来解释，最后找到一个"餐厅"的比喻比较形象。

餐厅的以上两点解决办法都是让100人都等了一个小时，而很多企业生产过程的做法上是类似第二种解决方案，让所有的客人（产品）边吃边等，最后都是一个小时，大家的想法也容易理解，先装一部分出来，零件配齐的时候产出总会更快。 其实大家都知道，餐厅最好的办法是让客人分成两批，每批50人，结果是100人都在半小时内吃好饭。我们的流程完全是一样的道理，在生产流程中，装配同时在装的产品数就是客人数量，机加工就是餐厅或厨师。 这样说一部分人开始理解了，还有一部分人不理解。我又举一个交通"堵车"的现象。前头已经堵了，但很多人还是拼命往前挤，希望能早一点出去。但结果确事与愿违，资源（道路）被车辆交叉占用，本来前面能出去的也出不去了，或者至少变得更艰难，时间要更长。欲速则不达，就是这个理。装配流程也是一样，大量产品同时在装占用零部件就相当于车辆占用了通道，结果是越挤越堵，越堵越挤。当然对于某个别人往前挤的人相对那些不往前挤的人来说，挤是比别人出去的快那么一点点，但绝对的等待时间不管是个人还是所有人都在延长，而且延长很多。 交通拥挤的解决很简单，警察来疏通，那辆先走、那辆其次，严格按照数序来，如果是太太拥挤，最好在前一个路口控制车辆进入，请其绕道，这样拥堵很快就解决了，后续车辆都能顺利通行。 批量装配的解决方案也一样，首先控制流入量，分离流出量，控制合理在装数量，后续产品就可以更流畅通过，其次缩短前工序（机加工）生产周期，在此基础上建立kanban拉动。 解决方案不在这里详细说明，关键是先得理解问题所在，否则怎么谈解决方案都无济于事。 也许很多企业都在面临上述问题，也许很多顾问也在被这个问题困扰，也许这两个比喻也不能马上理解，但请大家仔细琢磨，理解后一定是"柳暗花明又一村"的感觉。 明天的客户应该也面临这样的问题。 刘宝生 擀霸中国区高级精益顾问]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5137 2010-07-14T02:14:01Z 2010-07-14T02:19:00Z

随着科学技术的进步和社会经济的飞速发展，企业的生产方式经历了从单件生产到大批量生产再到精益生产的变革。精益生产方式使日本丰田汽车公司创立的一种旨在追求生产经营活动的尽善尽美、消除生产过程中的一切不产生附加价值的劳动和资源的全新生产方式。正是这种生产方式使丰田公司在汽车行业里走在世界的前列，成为真正的盈利者。 但是对现在的制造型公司来说，他们已经沉淀了20多年的生产方式，要想成功的引进精益生产方式，我们就必须承认：向精益化状态转变可能要经受一些短期的痛苦，但是这些短期的痛苦也可以用来检验企业员工他们对所从事工作的投入程度。 短期的痛苦可能包括： 1、为了减少调试周期，需要员工额外的安装一些机床和固定设施 2、加班加点的对单元线进行改制后，需要员工进行相关的技能培训 3、为了适应小批量的生产使用较小的送货卡车 4、邀请精益方面的专家来参与活动，以加快工程的进度 5、公司的厂长、车间主任、团队负责人需要花一定的时间深刻了解精益化的有关知识 6、对生产设施进行重新的调整 但是试想：如果我们忍受了这些短期的痛苦我们就可以获得以下的长期的利益： 1、可以减少库存（库存是企业最大的浪费） 2、质量缺陷可以降到最低 3、企业增值比率可以增加 4、生产的切换时间可以从几小时乃至几天降低到几分钟到几小时 5、总体设备的使用率可提高 6、可以在原来厂房的基础上节约更大的空间以便企业能投入更大的生产 7、员工的潜在创造力得到显著的发挥 同样还可以得到其他一些实际的利益： 1、使工作变的更安全，更容易去做 2、提高员工的认识 3、提高团体的协作能力 4、缩短信息的反馈时间 5、加快采取一些改正错误的行动 6、加快学习过程 7、改善工程的可靠性 我们从上述的比较中可以明显的看出：实施精益所带来的利益与短期的痛苦相比使很值得的。 失败是成功之母，并不是每一种精益工具在第一次使用时就能发挥出很好的作用。将失败看成是"革新方面的实验"。每一次的革新都需要得到测试，并在测试的工程中加以控制，才能使革新超着前进的方向迈进。精益化方面的成功是一个反复推进的过程，前进两步，后退一步，然后在前进两步。丰田生产模式的关键因素之一就是：不断的革新，不断的试验，然后采纳方案，从能取得成功。 By Key...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 随着科学技术的进步和社会经济的飞速发展，企业的生产方式经历了从单件生产到大批量生产再到精益生产的变革。精益生产方式使日本丰田汽车公司创立的一种旨在追求生产经营活动的尽善尽美、消除生产过程中的一切不产生附加价值的劳动和资源的全新生产方式。正是这种生产方式使丰田公司在汽车行业里走在世界的前列，成为真正的盈利者。 但是对现在的制造型公司来说，他们已经沉淀了20多年的生产方式，要想成功的引进精益生产方式，我们就必须承认：向精益化状态转变可能要经受一些短期的痛苦，但是这些短期的痛苦也可以用来检验企业员工他们对所从事工作的投入程度。 短期的痛苦可能包括： 1、为了减少调试周期，需要员工额外的安装一些机床和固定设施 2、加班加点的对单元线进行改制后，需要员工进行相关的技能培训 3、为了适应小批量的生产使用较小的送货卡车 4、邀请精益方面的专家来参与活动，以加快工程的进度 5、公司的厂长、车间主任、团队负责人需要花一定的时间深刻了解精益化的有关知识 6、对生产设施进行重新的调整 但是试想：如果我们忍受了这些短期的痛苦我们就可以获得以下的长期的利益： 1、可以减少库存（库存是企业最大的浪费） 2、质量缺陷可以降到最低 3、企业增值比率可以增加 4、生产的切换时间可以从几小时乃至几天降低到几分钟到几小时 5、总体设备的使用率可提高 6、可以在原来厂房的基础上节约更大的空间以便企业能投入更大的生产 7、员工的潜在创造力得到显著的发挥 同样还可以得到其他一些实际的利益： 1、使工作变的更安全，更容易去做 2、提高员工的认识 3、提高团体的协作能力 4、缩短信息的反馈时间 5、加快采取一些改正错误的行动 6、加快学习过程 7、改善工程的可靠性 我们从上述的比较中可以明显的看出：实施精益所带来的利益与短期的痛苦相比使很值得的。 失败是成功之母，并不是每一种精益工具在第一次使用时就能发挥出很好的作用。将失败看成是"革新方面的实验"。每一次的革新都需要得到测试，并在测试的工程中加以控制，才能使革新超着前进的方向迈进。精益化方面的成功是一个反复推进的过程，前进两步，后退一步，然后在前进两步。丰田生产模式的关键因素之一就是：不断的革新，不断的试验，然后采纳方案，从能取得成功。 By Key]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5135 2010-07-13T08:22:23Z 2010-07-13T08:31:08Z

最近读《中国企业家》记者何尹凡《郭台铭："紫禁城"之困》报道，阐述可谓详尽，令人深思，笔者却有另类解读。 本想通过富士康事件总结一些中国代工企业的命运和归宿，没想解读的结果却与"代工"无关，富士康王国的兴衰覆灭只系郭氏本人命运起落，冥冥之中，自有天意，与其商业模式，与代工无关。 解读郭台名：人生三阶段。 第一阶段：年少有为，意气风发。 在"鸿海"创办初期，郭氏夫妇共同打拼，凭借理想与勤奋的支持，当年的穷小子成就了事业的梦想。成功离不开妻子的支持和帮助，美丽贤惠的妻子不仅亲自下厨为全厂员工张罗饮食，当郭台铭资金紧张的时候，林淑如多次向娘家调钱。 不过从"鸿海"这个名字也不难读出，郭某野心不小。 第二阶段：攻城略地，常胜将军。 不管是在台湾的稳步发展，还是从86年移师大陆，在每次战役中，富士康都是硕果累累。南征北战，所到之处，所向披靡。每一次冲锋陷阵，每一次攻城略地，不仅扩张了富士康的版图，也激发出其更大的雄心、野心、信心。2007年出口额占中国出口总额3.96%，可谓达到代工之王的鼎盛。富士康的成功靠的是郭氏铁碗政策，郭台铭打造的是一支纪律严明的军队，郭的口号就是军令，绝对执行和服从成为富士康文化最深的根基。 "富士康制造文化，带有强烈的目标导向和效率导向，这种文化下浸润出来的工人，是一流的产业工人，他们的行走坐卧都有富士康的特点，甚至习惯使用相同的语言体系。" "像机器一样活者"形容富士康一线工人应该不为过，不仅在生产线上，工人站着工作，不能随意走动，配合机器作业，就连拿一颗螺丝，拧一次扳手都有严格的顺序。承受不住的不是劳动强度，而是简单、枯燥/乏味的重复，这种习性也延续到生活中，机械、没有交流，严重一点说是否有种"行尸走肉"的感觉呢？ 管理的缺乏人性绝对不是其高管说的只有一线班组长采用简单粗暴的方式，所有人都在延续郭台铭惯用的手法："郭台铭骂起下属来毫不留情，虽然脏话只限于"他妈的"，动作仅限于摔杯子，不过声音洪亮，气势逼人。而且他只骂最亲近的人，如果一个低阶主管犯错，他很少直接指责，而是把其上司传唤来，骂个狗血喷头，面色苍白的低阶主管就一直站在旁边。"那滋味真是比骂我难受多了。"一位有过这种"惨痛"经历的课长说"。 第三阶段：欲望膨胀，一代"帝王"。 胜利容易冲昏头脑，欲望在悄然中膨胀。有人用康熙爷来比喻郭台铭，郭也曾用"紫禁城"来形容深圳富士康产业园。皇袍加身，龙椅垫座，郭台铭真有点不知自己为何人了。在他的帝国里，生杀大权在握，加官封爵全凭个人喜好。 在郭的铁腕之下，鸿海得以在成立36年后仍持创业状态。 杨应超曾委婉指出：也有很多投资人非常担心，(鸿海)会不会出现像乾隆皇帝后期的情形，乾隆说什么都对，种下了中国近代由盛转衰的因子。这种担心并非多余，一位富士康前高管曾不客气地说，郭台铭过去的傲气源自自信，近年来傲气源自自负，"有时会不切实际。" "2010年1月22日，他从越南赶回深圳参加集团年终晚会，晚会上集团魔术师晁磊刚表演逃脱术，郭突然给他增加了难度，要他反拷双手，从木箱中逃生;此前晁磊刚从未如此表演过。他让心血来潮的老板弄得昏头涨脑，勉强表演成功，郭台铭立刻亲自递上十万元支票，还让他去台北演出，环岛七日游，并提出要做他结婚时的证婚人。 最能写照郭台铭双面性格的，莫过于他所经常提及的八个字"胸怀万里、心细如发"。2002年底的联欢会上，党委副书记李永中将其稍加变化做了副对联："心细如丝释科技奥妙，胸怀万里领资讯风骚"，郭大悦，立即奖励10万元，可见他这对八个字的欣赏。" 其在讲话中常用"总裁我"的口气，与当年康熙爷用"朕"的口吻何异？只是介于时代差异，郭只能拥有商业帝国。不仅限于权利欲望，郭还要效仿康熙爷拥有"后宫佳丽三千"，从刘嘉玲到林志玲，从关之琳到郝蕾，从陈崇美到邓广美，哪一个逃出了郭台铭金钱修炼的"魔棒"。 占卜富士康 "在集团内部，跳楼事件代号为"TL"，郭的一位朋友透露"'TL'是郭台铭遭遇的最痛苦挑战。之前有过更困难的局面，但他至少知道对手在哪里，症结在哪里知道对手，他总能够击败，知道结，他总能够打开，可现在他面对的是一个看不见、摸不到，又不知什么时候跳出来扎你一枪的敌人。" " 没有郭台铭战胜不了的敌人，这或许是郭或者是富士康内心的声音，但这次看不见的敌人不是别人，恰恰是他自己--欲望膨胀，心魔显形。就向修炼功夫，到了走火入魔的境界，但不知郭修炼的是否是"葵花宝典"。 "紫禁城"之内，郭台铭完全用他自己的方式去理解别人、要求别人："郭台铭曾表示对年轻人生活方式的不理解，2009年9月，他赴重庆考察基地时说，如今年轻人将精力过多放在网络游戏、交友网站上，这样等于"谋杀时间"。并以自己的经历佐证，"只要找一份与理想和兴趣相符合的工作，一天工作15个小时也不会觉得累"。" 郭可曾想过，对于他自己来说是"理想和兴趣相符"的工作，他的一线员工却是简单、枯燥、乏味的机械作业，只是迫于生活的无奈，不得不作出的选择。 完全沉浸在自己的世界里，用帝王冠冕，产生了一些不合理或者是疯狂的举措，而自己却认为合情合理，而是外界不可理喻，近乎与疯子的状态，这就是心魔。当然这个"魔"不会出现在生活中，这就是典型的双重人格。 《中国企业家》记者在深圳五洲宾馆见到了陪同中央联合调查组的郭台铭。他已极度憔悴，行动迟缓，满脸谦卑，间或无奈。寻不到昔日的一丝霸气。 虽然此刻郭满脸谦卑，但更多的是无奈，也不难读出其内心的满腔怒火--为什么这样的小事捆绕着我？其对外资大卖富士康股票的回应也可以证实这一点："可以理解在金融危机时这些机构抛售富士康股票以回笼资金自救，而这次完全是没有人情味，因为这点小事就落井下石"。"总裁我"是何等口气，一个个年轻生命的陨落对郭来说不过是小事一件。 其无奈是因为富士康仅仅是一个商业帝国，纵然其"庞大无比"，但放在大社会中，其只不过也只是一个普通法人，不仅要遵守国家法律，而且在接受全社会民众及舆论监督。比其康熙野的王朝帝国，也只是大漠中的一堆小沙丘--小的很。 看来，郭爷也不能在自己的世界里任意驰骋，能否走出紫禁城，那就得看他的造化了。 1 佛音缭绕、普渡众生。在富士康的百名、千位咨询师，及即将纷纷登台亮相的关爱举措中，郭能够释怀自己，走出那个内心的世界，重回现实中来。 2 受高人指点，不管是五台山的还是水帘洞的，指点郭阐透人生，释放心魔。 以上两点或许让郭立地成佛，出家也非不可能，改变经营模式和经营理念是必然，当然不是简单的改变。其实在其改用简单的思考："郭表示："第5跳后，我重新思考，发现90年代的员工要的是更有尊严、更有希望的工作。在想通这件事后，鸿海决定由从前的'跟随者'转型成为'破坏性的创新者'，以后的薪水水位希望可以与国际即的企业比美。"（还未掺透），还是真正放下自我，回归平凡中的"不平凡"，不要与伟人攀比。现在的富士康帝国的规模（80万员工）或模式（简单粗暴压榨劳动力）都难以支撑。 化整为零，各寻出路应该是富士康的出路之一，应该也是好的归宿。 3 顽固不化，不见棺材不掉泪。 不合理的东西固守肯定没有好结局，要么走向淘汰；要么众叛亲离，内部分裂，也将形成诸侯割据之势，有些在竞争中发展，有些在战争中覆灭。 会不会有另类结局，在下不知，毕竟我不是半仙，也不是先知先觉，顶多算个"江湖骗子"，说准了未来可以好好吹嘘一番，判不准也只不过付之一笑。 废话了这么久，大家可能不知所吟，一定要用一句简单一点的概括来画龙点睛：帝国终要坍塌，即使是康熙爷也不例外，鼎盛时期也许衰退的开始，一点风吹草动都可能成为命运的转折点。...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 解读郭台名：人生三阶段。 第一阶段：年少有为，意气风发。 在"鸿海"创办初期，郭氏夫妇共同打拼，凭借理想与勤奋的支持，当年的穷小子成就了事业的梦想。成功离不开妻子的支持和帮助，美丽贤惠的妻子不仅亲自下厨为全厂员工张罗饮食，当郭台铭资金紧张的时候，林淑如多次向娘家调钱。 不过从"鸿海"这个名字也不难读出，郭某野心不小。 第二阶段：攻城略地，常胜将军。 不管是在台湾的稳步发展，还是从86年移师大陆，在每次战役中，富士康都是硕果累累。南征北战，所到之处，所向披靡。每一次冲锋陷阵，每一次攻城略地，不仅扩张了富士康的版图，也激发出其更大的雄心、野心、信心。2007年出口额占中国出口总额3.96%，可谓达到代工之王的鼎盛。富士康的成功靠的是郭氏铁碗政策，郭台铭打造的是一支纪律严明的军队，郭的口号就是军令，绝对执行和服从成为富士康文化最深的根基。 "富士康制造文化，带有强烈的目标导向和效率导向，这种文化下浸润出来的工人，是一流的产业工人，他们的行走坐卧都有富士康的特点，甚至习惯使用相同的语言体系。" "像机器一样活者"形容富士康一线工人应该不为过，不仅在生产线上，工人站着工作，不能随意走动，配合机器作业，就连拿一颗螺丝，拧一次扳手都有严格的顺序。承受不住的不是劳动强度，而是简单、枯燥/乏味的重复，这种习性也延续到生活中，机械、没有交流，严重一点说是否有种"行尸走肉"的感觉呢？ 管理的缺乏人性绝对不是其高管说的只有一线班组长采用简单粗暴的方式，所有人都在延续郭台铭惯用的手法："郭台铭骂起下属来毫不留情，虽然脏话只限于"他妈的"，动作仅限于摔杯子，不过声音洪亮，气势逼人。而且他只骂最亲近的人，如果一个低阶主管犯错，他很少直接指责，而是把其上司传唤来，骂个狗血喷头，面色苍白的低阶主管就一直站在旁边。"那滋味真是比骂我难受多了。"一位有过这种"惨痛"经历的课长说"。 第三阶段：欲望膨胀，一代"帝王"。 胜利容易冲昏头脑，欲望在悄然中膨胀。有人用康熙爷来比喻郭台铭，郭也曾用"紫禁城"来形容深圳富士康产业园。皇袍加身，龙椅垫座，郭台铭真有点不知自己为何人了。在他的帝国里，生杀大权在握，加官封爵全凭个人喜好。 在郭的铁腕之下，鸿海得以在成立36年后仍持创业状态。 杨应超曾委婉指出：也有很多投资人非常担心，(鸿海)会不会出现像乾隆皇帝后期的情形，乾隆说什么都对，种下了中国近代由盛转衰的因子。这种担心并非多余，一位富士康前高管曾不客气地说，郭台铭过去的傲气源自自信，近年来傲气源自自负，"有时会不切实际。" "2010年1月22日，他从越南赶回深圳参加集团年终晚会，晚会上集团魔术师晁磊刚表演逃脱术，郭突然给他增加了难度，要他反拷双手，从木箱中逃生;此前晁磊刚从未如此表演过。他让心血来潮的老板弄得昏头涨脑，勉强表演成功，郭台铭立刻亲自递上十万元支票，还让他去台北演出，环岛七日游，并提出要做他结婚时的证婚人。 最能写照郭台铭双面性格的，莫过于他所经常提及的八个字"胸怀万里、心细如发"。2002年底的联欢会上，党委副书记李永中将其稍加变化做了副对联："心细如丝释科技奥妙，胸怀万里领资讯风骚"，郭大悦，立即奖励10万元，可见他这对八个字的欣赏。" 其在讲话中常用"总裁我"的口气，与当年康熙爷用"朕"的口吻何异？只是介于时代差异，郭只能拥有商业帝国。不仅限于权利欲望，郭还要效仿康熙爷拥有"后宫佳丽三千"，从刘嘉玲到林志玲，从关之琳到郝蕾，从陈崇美到邓广美，哪一个逃出了郭台铭金钱修炼的"魔棒"。 占卜富士康 "在集团内部，跳楼事件代号为"TL"，郭的一位朋友透露"'TL'是郭台铭遭遇的最痛苦挑战。之前有过更困难的局面，但他至少知道对手在哪里，症结在哪里知道对手，他总能够击败，知道结，他总能够打开，可现在他面对的是一个看不见、摸不到，又不知什么时候跳出来扎你一枪的敌人。" " 没有郭台铭战胜不了的敌人，这或许是郭或者是富士康内心的声音，但这次看不见的敌人不是别人，恰恰是他自己--欲望膨胀，心魔显形。就向修炼功夫，到了走火入魔的境界，但不知郭修炼的是否是"葵花宝典"。 "紫禁城"之内，郭台铭完全用他自己的方式去理解别人、要求别人："郭台铭曾表示对年轻人生活方式的不理解，2009年9月，他赴重庆考察基地时说，如今年轻人将精力过多放在网络游戏、交友网站上，这样等于"谋杀时间"。并以自己的经历佐证，"只要找一份与理想和兴趣相符合的工作，一天工作15个小时也不会觉得累"。" 郭可曾想过，对于他自己来说是"理想和兴趣相符"的工作，他的一线员工却是简单、枯燥、乏味的机械作业，只是迫于生活的无奈，不得不作出的选择。 完全沉浸在自己的世界里，用帝王冠冕，产生了一些不合理或者是疯狂的举措，而自己却认为合情合理，而是外界不可理喻，近乎与疯子的状态，这就是心魔。当然这个"魔"不会出现在生活中，这就是典型的双重人格。 《中国企业家》记者在深圳五洲宾馆见到了陪同中央联合调查组的郭台铭。他已极度憔悴，行动迟缓，满脸谦卑，间或无奈。寻不到昔日的一丝霸气。 虽然此刻郭满脸谦卑，但更多的是无奈，也不难读出其内心的满腔怒火--为什么这样的小事捆绕着我？其对外资大卖富士康股票的回应也可以证实这一点："可以理解在金融危机时这些机构抛售富士康股票以回笼资金自救，而这次完全是没有人情味，因为这点小事就落井下石"。"总裁我"是何等口气，一个个年轻生命的陨落对郭来说不过是小事一件。 其无奈是因为富士康仅仅是一个商业帝国，纵然其"庞大无比"，但放在大社会中，其只不过也只是一个普通法人，不仅要遵守国家法律，而且在接受全社会民众及舆论监督。比其康熙野的王朝帝国，也只是大漠中的一堆小沙丘--小的很。 看来，郭爷也不能在自己的世界里任意驰骋，能否走出紫禁城，那就得看他的造化了。 1 佛音缭绕、普渡众生。在富士康的百名、千位咨询师，及即将纷纷登台亮相的关爱举措中，郭能够释怀自己，走出那个内心的世界，重回现实中来。 2 受高人指点，不管是五台山的还是水帘洞的，指点郭阐透人生，释放心魔。 以上两点或许让郭立地成佛，出家也非不可能，改变经营模式和经营理念是必然，当然不是简单的改变。其实在其改用简单的思考："郭表示："第5跳后，我重新思考，发现90年代的员工要的是更有尊严、更有希望的工作。在想通这件事后，鸿海决定由从前的'跟随者'转型成为'破坏性的创新者'，以后的薪水水位希望可以与国际即的企业比美。"（还未掺透），还是真正放下自我，回归平凡中的"不平凡"，不要与伟人攀比。现在的富士康帝国的规模（80万员工）或模式（简单粗暴压榨劳动力）都难以支撑。 化整为零，各寻出路应该是富士康的出路之一，应该也是好的归宿。 3 顽固不化，不见棺材不掉泪。 不合理的东西固守肯定没有好结局，要么走向淘汰；要么众叛亲离，内部分裂，也将形成诸侯割据之势，有些在竞争中发展，有些在战争中覆灭。 会不会有另类结局，在下不知，毕竟我不是半仙，也不是先知先觉，顶多算个"江湖骗子"，说准了未来可以好好吹嘘一番，判不准也只不过付之一笑。 废话了这么久，大家可能不知所吟，一定要用一句简单一点的概括来画龙点睛：帝国终要坍塌，即使是康熙爷也不例外，鼎盛时期也许衰退的开始，一点风吹草动都可能成为命运的转折点。 帝国还能撑多久，十年、五年，我不知道，就留给大家去猜想吧。 备注：文中的富士康也许用鸿海更为准确，不过富士康比鸿海更广为人知，文章都用富士康替代。 斜体部分摘自《郭台铭：紫禁城之困》 刘宝生 擀霸中国区高级精益顾问]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5133 2010-07-12T02:41:43Z 2010-07-12T02:46:09Z

"道"高于"术"，精益之道不仅仅是精益的技术方法，而是管理企业的系统方法，比"术"更全面、更系统，但道夷包含术。 劳动密集型定义就不用废话，诸如家电、电子、服装、玩具等均属于劳动密集型行业。其特点一是严重依赖于手工作业，人员效率成为企业最重要的运营指标和财务指标，效率改善是精益生产改善的重中之重。其特点二是离职率高，主要原因如下：工资低，劳动时间长，工作单调、乏味，管理粗野缺乏人性，员工被简单视为"工具"。 改善核心之一提高效率，方法也不复杂：单件流、单元生产线、现场浪费消除，实施之后效率一般提升30％以上，但紧随其后的是高效率难以保持甚至出现倒退现象。 原因就出在离职率高上面，单元生产方式让每个员工作业内容增加了，对员工的技能要求也就高了，新员工适应的时间会更长，因此当有员工离职时，没有熟练的员工顶替其岗位，整体效率就出现下降，离职率高就会更严重。如此形成了一种怪圈：企业主最开始很惊喜效率的提升，逐步会变成困惑、怀疑或者放弃，最少是不再积极推动精益生产改善项目。 因为普遍，因此有人得出结论：高离职率企业不适合实施精益生产。这是从障碍推导结论的思维，如果换一种逻辑：高离职率的行业在实施精益生产过程中需要适当解决离职率的问题。为什么用"适当"这个词呢，其实高离职率也是相对而言，离职是一种正常的行为和现象，企业不可能没有离职，也很难做到和日本终身雇佣制的员工稳定性相比，重点是和企业自身比较逐步减少离职率，减少因为离职严重影响生产效率。 离职的因素很多，解决高离职率也是一个大难题。但就目前的一些现象分析，重点应该在三方面：1.第一个也是最重要的因素是工资低，工作时间与收入严重失衡；2. 缺乏人性化管理，新生代农民工除了关注收入之外开始重视其是否受到尊重；3. 大量80/90后的年轻、好动和不稳定是其本身的特性；解决问题也应该着重从以上各方面入手。 第一个棘手或者企业主最不愿意的就是提高工资－－利润已经够低了，再涨工资，哪来的利润？企业怎么生存？涨工资是不是就是完全冲销了企业利润呢？当财务报表很清晰的展现人工成本比率和结构的时侯，却不能显示高离职率的成本影响。这部分包括：人员招聘成本、新员工培训成本、效率损失成本、质量损失成本，熟练工更高效率的损失成本（高度熟练员工流失使企业损失了更高效率），这些很难用准确的数字计算出来，所以很多人都清楚但很无奈。尤其是高离职率给这些方面带来的成本应该是很高的，企业主应该更多思考这些因素。 另一方面，精益生产改善带来30％效率的提升，很多老板习惯性的把它收入自己囊中，很少馈赠给员工，而我们在精益改善的常理中经常提到：改善给企业带来收益的同时应该让员工也从中受益。而在劳动密集型行业，应该把更多的收益转移给员工，甚至是大部分效率提升带来的收益可以转化给员工，这样员工就会有30％左右或者以上的工资增长。我想，这样的薪资会有相当的竞争力，这样做也让企业掌握主动权，而不是迫于无奈、迫于形势、迫于压力（如最近某大集团给员工涨薪30％或者说60％）给员工加薪。 仅有竞争力的薪酬也不能很好解决员工离职的问题，除非工资高的离谱（2倍、3倍、五倍...）。现代产业工人要求受到尊重、受重视、被关心，80/90后的新生代在家普遍都是娇生惯养型，在家习惯的是使小性子、发脾气，怎能忍受在企业被当成"工具"使用，当成"佣人"使唤，看成"下人"受骂；即使不是娇生惯养，在受教育程度、见识或者是对"钱"的渴求和和上一代有本质的区别。总之，企业人性化管理在接受严峻的考验，奖惩分明只是一个基础，"胡萝卜＋大棒"的方式对这些年轻人的作用也有限，对主管更高的要求是学会怎么尊重下属、了解他们并关心他们，感情的力量也许在某种程度上会超越金钱成为管理更有效的方法，除非2倍、3倍、5倍...的工资可以让员工忍受。 第三大因素可能超出了企业的能力范围，其实这一点也不用企图去改变，但可是适当创造一些更活跃、更轻松的氛围和活动，让这些年轻人有"学校"的感觉。"学校"这个词是突然出现在脑海中的，灵动中感觉这是一个很好的解决方案：这些人都应该喜欢或者怀念校园的感觉，喜欢同学之间的那种情谊。类似于"军事化"管理模式的词语，是否创建一种"校园式"企业管理方式，如果一个企业做不到，是否可以扩张到一个工业园？ 围绕"术"所进行的提升和提炼形成整体解决的"道"，简而言之，劳动密集型企业精益之道包含把"利"与"力"受让给员工，利是指薪资、福利...，而"力"是权力、活力... 刘宝生 擀霸中国区高级精益顾问...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ "道"高于"术"，精益之道不仅仅是精益的技术方法，而是管理企业的系统方法，比"术"更全面、更系统，但道夷包含术。 劳动密集型定义就不用废话，诸如家电、电子、服装、玩具等均属于劳动密集型行业。其特点一是严重依赖于手工作业，人员效率成为企业最重要的运营指标和财务指标，效率改善是精益生产改善的重中之重。其特点二是离职率高，主要原因如下：工资低，劳动时间长，工作单调、乏味，管理粗野缺乏人性，员工被简单视为"工具"。 改善核心之一提高效率，方法也不复杂：单件流、单元生产线、现场浪费消除，实施之后效率一般提升30％以上，但紧随其后的是高效率难以保持甚至出现倒退现象。 原因就出在离职率高上面，单元生产方式让每个员工作业内容增加了，对员工的技能要求也就高了，新员工适应的时间会更长，因此当有员工离职时，没有熟练的员工顶替其岗位，整体效率就出现下降，离职率高就会更严重。如此形成了一种怪圈：企业主最开始很惊喜效率的提升，逐步会变成困惑、怀疑或者放弃，最少是不再积极推动精益生产改善项目。 因为普遍，因此有人得出结论：高离职率企业不适合实施精益生产。这是从障碍推导结论的思维，如果换一种逻辑：高离职率的行业在实施精益生产过程中需要适当解决离职率的问题。为什么用"适当"这个词呢，其实高离职率也是相对而言，离职是一种正常的行为和现象，企业不可能没有离职，也很难做到和日本终身雇佣制的员工稳定性相比，重点是和企业自身比较逐步减少离职率，减少因为离职严重影响生产效率。 离职的因素很多，解决高离职率也是一个大难题。但就目前的一些现象分析，重点应该在三方面：1.第一个也是最重要的因素是工资低，工作时间与收入严重失衡；2. 缺乏人性化管理，新生代农民工除了关注收入之外开始重视其是否受到尊重；3. 大量80/90后的年轻、好动和不稳定是其本身的特性；解决问题也应该着重从以上各方面入手。 第一个棘手或者企业主最不愿意的就是提高工资－－利润已经够低了，再涨工资，哪来的利润？企业怎么生存？涨工资是不是就是完全冲销了企业利润呢？当财务报表很清晰的展现人工成本比率和结构的时侯，却不能显示高离职率的成本影响。这部分包括：人员招聘成本、新员工培训成本、效率损失成本、质量损失成本，熟练工更高效率的损失成本（高度熟练员工流失使企业损失了更高效率），这些很难用准确的数字计算出来，所以很多人都清楚但很无奈。尤其是高离职率给这些方面带来的成本应该是很高的，企业主应该更多思考这些因素。 另一方面，精益生产改善带来30％效率的提升，很多老板习惯性的把它收入自己囊中，很少馈赠给员工，而我们在精益改善的常理中经常提到：改善给企业带来收益的同时应该让员工也从中受益。而在劳动密集型行业，应该把更多的收益转移给员工，甚至是大部分效率提升带来的收益可以转化给员工，这样员工就会有30％左右或者以上的工资增长。我想，这样的薪资会有相当的竞争力，这样做也让企业掌握主动权，而不是迫于无奈、迫于形势、迫于压力（如最近某大集团给员工涨薪30％或者说60％）给员工加薪。 仅有竞争力的薪酬也不能很好解决员工离职的问题，除非工资高的离谱（2倍、3倍、五倍...）。现代产业工人要求受到尊重、受重视、被关心，80/90后的新生代在家普遍都是娇生惯养型，在家习惯的是使小性子、发脾气，怎能忍受在企业被当成"工具"使用，当成"佣人"使唤，看成"下人"受骂；即使不是娇生惯养，在受教育程度、见识或者是对"钱"的渴求和和上一代有本质的区别。总之，企业人性化管理在接受严峻的考验，奖惩分明只是一个基础，"胡萝卜＋大棒"的方式对这些年轻人的作用也有限，对主管更高的要求是学会怎么尊重下属、了解他们并关心他们，感情的力量也许在某种程度上会超越金钱成为管理更有效的方法，除非2倍、3倍、5倍...的工资可以让员工忍受。 第三大因素可能超出了企业的能力范围，其实这一点也不用企图去改变，但可是适当创造一些更活跃、更轻松的氛围和活动，让这些年轻人有"学校"的感觉。"学校"这个词是突然出现在脑海中的，灵动中感觉这是一个很好的解决方案：这些人都应该喜欢或者怀念校园的感觉，喜欢同学之间的那种情谊。类似于"军事化"管理模式的词语，是否创建一种"校园式"企业管理方式，如果一个企业做不到，是否可以扩张到一个工业园？ 围绕"术"所进行的提升和提炼形成整体解决的"道"，简而言之，劳动密集型企业精益之道包含把"利"与"力"受让给员工，利是指薪资、福利...，而"力"是权力、活力... 刘宝生 擀霸中国区高级精益顾问]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5129 2010-07-07T01:37:03Z 2010-07-07T02:17:17Z

前日，几位企业界的朋友小聚，推杯换盏之余，聊起当前的热门话题，世界杯赛，一个朋友谈看足球时，体悟到到了企业的执行力问题，余以为非常贴切，故记录下来，供大家参考！ 一、明确和一致的目标和战略 1.足球比赛有非常明确的目标和战略：就是把球踢进对方的球门内---进攻，和防止对方将球踢进自己的球门内---防守；并且这个目标是所有的球员都非常清楚和坚守的，且在行动上共同朝着这个目标协调一致地努力。 2.在企业管理上，也必须有明确和一致的目标，且获得组织成员一致的理解和认同，否则就没有协调一致性，就会把力量分散，形成内耗。企业在目标的制定上，常常会陷入以下的误区： 1)目标太多：不能集中力量，形成资源的需求冲突；足球队也有名次、成本、利润等考虑，但比赛时就一个目标：胜利！ 2)目标错误：企业的目标不能只是赚钱，就像足球比赛不能只是为了赚钱一样，收益只是在获得胜利、同时获得观众的欣赏后的自然的结果，企业利润也只是在满足客户的需求后的自然而然的结果； 3)目标不切实际或没有挑战：本次世界杯，朝鲜领队宣言：在领袖的凝视下，一定要场场进球，最后夺得世界杯冠军，这也是不切实际的。曾听说有一个企业定三年目标为进入世界500强，就像中国队梦想10年内捧大力神杯一样不切实际； 4)目标没有得到组织成员的理解和认同：有时候企业目标和战略制定出来后，就锁在了老板的抽屉内，没有在企业内进行宣贯；也有的企业在目标和战略制定出来后只是简单的传达，而不管成员是否理解和认同，这样也不能形成合力。就像足球队，他的目标如果没有得到成员的理解和认同，就会是一群乌合之众，像一盘散沙，是不可能取得胜利的。法国队就是因为团队内不和谐，意见看法不一致，才会在小组赛上失利，连16强都没能进入，就灰溜溜地打道回国了。 3.在精益之中，Hoshin Kanri是一种有效的方针管理流程和方法，可以有效地保证清晰和一致的目标和战略贯彻到组织的每一个层级和每一个团队，且能获得每一个成员的理解、认同和承诺。 二、组织的设计和保障 1.足球场上的人员分工有前锋、中场、后卫和守门员之分，但他们之间既有分工，也有协作；球场瞬息万变，球员之间的补位非常关键，也很多见。 2.企业中现在似乎是分工有余，但合作不够；流程之间的距离和部门之间的壁垒，阻隔了人们之间的沟通和协作；不是人们不合作，而是因为了距离的阻隔，以及部门间的信息不畅通，使得人们有心无力。 3.所以说精益创建无间断的流程：一个流，消除了传统组织流程和部门之间空间距离的障碍；目视化管理能让人们之间看到异常，能迅速补位，解决了在时间和信息上的困难，使真正的团队合作成为一种实际的可能。 三、人力资源的保障： 1.在足球比赛，要实现"赢"的目标，贯彻落实教练的战略指导思想，除了组织设计的保障，还要有人员能力素质的配合。 1)能力： a.体能：没有体能的支持，是不可能坚持90分钟还能发挥最佳水平的。看看中国队员的肌肉，你就能明白为什么中国队进入了世界杯了。 b.技能：没有对击球点、力度和时机的把握，是不可能提出"世界波"来的。就像朝鲜队，光有精神胜利法，而没有科学的战术和技术，0-7负于葡萄牙是有其必然性的。 c.就像足球员获得上述体能和技能，除了训练还是训练，企业也是一样，要获得员工胜任力，除了培训还是培训。 2)意愿：足球队员除了技术能力之外，还要有强力的"赢"的意愿才能在绿茵场上倾情投入，激发和发挥个人的最大潜能。取得胜利后，球员和球队双赢（名利双收），最大地激励着球员在球场上拼搏和努力。如何尊重人性，激励员工，企业管理需要慎重考虑的问题。 四、前段时间，拜访客户，有些老板谈执行力，认为执行力是下属的问题，其实，按照上面的分析和感悟，很大的责任在于领导： 1.有没有像Hashin Kanri方针管理流程一样：设立清晰的目标和战略，并就此进行沟通，获得认同、理解和支持。 2.有没有进行精益变革，创建团队合作的氛围和流程：就像一个流和目视化管理一样。 3.有没有设立培训机制，建立员工培训技能矩阵，提供TWI培训，以提升员工的胜任力。 4.有没有设置合理的激励机制，在企业发展的同时，也让员工分享到企业成功的喜悦和利益。 郑茂宝 擀霸中国区高级精益顾问...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 前日，几位企业界的朋友小聚，推杯换盏之余，聊起当前的热门话题，世界杯赛，一个朋友谈看足球时，体悟到到了企业的执行力问题，余以为非常贴切，故记录下来，供大家参考！ 一、明确和一致的目标和战略 1.足球比赛有非常明确的目标和战略：就是把球踢进对方的球门内---进攻，和防止对方将球踢进自己的球门内---防守；并且这个目标是所有的球员都非常清楚和坚守的，且在行动上共同朝着这个目标协调一致地努力。 2.在企业管理上，也必须有明确和一致的目标，且获得组织成员一致的理解和认同，否则就没有协调一致性，就会把力量分散，形成内耗。企业在目标的制定上，常常会陷入以下的误区： 1)目标太多：不能集中力量，形成资源的需求冲突；足球队也有名次、成本、利润等考虑，但比赛时就一个目标：胜利！ 2)目标错误：企业的目标不能只是赚钱，就像足球比赛不能只是为了赚钱一样，收益只是在获得胜利、同时获得观众的欣赏后的自然的结果，企业利润也只是在满足客户的需求后的自然而然的结果； 3)目标不切实际或没有挑战：本次世界杯，朝鲜领队宣言：在领袖的凝视下，一定要场场进球，最后夺得世界杯冠军，这也是不切实际的。曾听说有一个企业定三年目标为进入世界500强，就像中国队梦想10年内捧大力神杯一样不切实际； 4)目标没有得到组织成员的理解和认同：有时候企业目标和战略制定出来后，就锁在了老板的抽屉内，没有在企业内进行宣贯；也有的企业在目标和战略制定出来后只是简单的传达，而不管成员是否理解和认同，这样也不能形成合力。就像足球队，他的目标如果没有得到成员的理解和认同，就会是一群乌合之众，像一盘散沙，是不可能取得胜利的。法国队就是因为团队内不和谐，意见看法不一致，才会在小组赛上失利，连16强都没能进入，就灰溜溜地打道回国了。 3.在精益之中，Hoshin Kanri是一种有效的方针管理流程和方法，可以有效地保证清晰和一致的目标和战略贯彻到组织的每一个层级和每一个团队，且能获得每一个成员的理解、认同和承诺。 二、组织的设计和保障 1.足球场上的人员分工有前锋、中场、后卫和守门员之分，但他们之间既有分工，也有协作；球场瞬息万变，球员之间的补位非常关键，也很多见。 2.企业中现在似乎是分工有余，但合作不够；流程之间的距离和部门之间的壁垒，阻隔了人们之间的沟通和协作；不是人们不合作，而是因为了距离的阻隔，以及部门间的信息不畅通，使得人们有心无力。 3.所以说精益创建无间断的流程：一个流，消除了传统组织流程和部门之间空间距离的障碍；目视化管理能让人们之间看到异常，能迅速补位，解决了在时间和信息上的困难，使真正的团队合作成为一种实际的可能。 三、人力资源的保障： 1.在足球比赛，要实现"赢"的目标，贯彻落实教练的战略指导思想，除了组织设计的保障，还要有人员能力素质的配合。 1)能力： a.体能：没有体能的支持，是不可能坚持90分钟还能发挥最佳水平的。看看中国队员的肌肉，你就能明白为什么中国队进入了世界杯了。 b.技能：没有对击球点、力度和时机的把握，是不可能提出"世界波"来的。就像朝鲜队，光有精神胜利法，而没有科学的战术和技术，0-7负于葡萄牙是有其必然性的。 c.就像足球员获得上述体能和技能，除了训练还是训练，企业也是一样，要获得员工胜任力，除了培训还是培训。 2)意愿：足球队员除了技术能力之外，还要有强力的"赢"的意愿才能在绿茵场上倾情投入，激发和发挥个人的最大潜能。取得胜利后，球员和球队双赢（名利双收），最大地激励着球员在球场上拼搏和努力。如何尊重人性，激励员工，企业管理需要慎重考虑的问题。 四、前段时间，拜访客户，有些老板谈执行力，认为执行力是下属的问题，其实，按照上面的分析和感悟，很大的责任在于领导： 1.有没有像Hashin Kanri方针管理流程一样：设立清晰的目标和战略，并就此进行沟通，获得认同、理解和支持。 2.有没有进行精益变革，创建团队合作的氛围和流程：就像一个流和目视化管理一样。 3.有没有设立培训机制，建立员工培训技能矩阵，提供TWI培训，以提升员工的胜任力。 4.有没有设置合理的激励机制，在企业发展的同时，也让员工分享到企业成功的喜悦和利益。 郑茂宝 擀霸中国区高级精益顾问]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5124 2010-07-02T03:50:29Z 2010-07-02T05:10:55Z

改变就像微风中的柳树的树枝。我们很少能控制到树叶和树枝顶端,就连树本身也不能控制他们。当面对可以完全可以解决但是又没有解决的问题或没有达到理想的状态,这是非常令人沮丧的。领导人面对看似棘手而又需要改进的难题时,他是很容易放弃和逃避的。 Ono no Tofuu是七世纪一位著名的日本书法家，在下面这个故事中，你可以看到他学习书法的意志是怎样得到考验的。在雨中散步时,他看见一只青蛙朝柳树叶上跳跃试图捕捉一只昆虫,但因跳得不够远而陷入泥沼。这只青蛙再次跳又失败了。青蛙跳了一遍又一遍直到最后它成功吃掉昆虫。Tofuu感到惭愧的同时也从中得到鼓励,并且获得了力量逐渐成为了书法界的大师。 "柳树和青蛙"的故事中面对逆境不断坚持的内涵在许多日本的艺术作品中都有记录。你甚至可以在邮票上看到这个故事,如上图。有时候我们需要的只是简单的毅力和如同青蛙腿部般强大的力量。跳跃,跌倒,跳跃, 跌倒，再尝试，再失败,再试一次。这种意志力对我们来说有多小呢?可以说这是最小的事。它仅仅是一种意图、一种决定、一种意愿。然而我们大脑中懒惰容易放弃的部分常常让我们无法拥有这种小小的意志。我们需要不断被提醒去跳跃,跳跃,再跳跃，直至达成目标。 圣经上有一个类似的故事告诉我们，如果我们有信心哪怕像一粒芥菜籽一样渺小,我们也能移开一座山,而且它最终会成功。在罗摩传中，神猴哈奴曼是风神之子，但因诅咒而失忆，他很绝望一直到他想起他的能量,最终他跳跃过大洋去恶魔那边成功营救了希多。 来自不同文化的故事提醒我们,只要有信心和意志,没有什么事是不可能的。具有讽刺意味的是,如果你不相信这一点,你将永远无法发现它是否是真实的。 By Jon, translated by Miki...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 改变就像微风中的柳树的树枝。我们很少能控制到树叶和树枝顶端,就连树本身也不能控制他们。当面对可以完全可以解决但是又没有解决的问题或没有达到理想的状态,这是非常令人沮丧的。领导人面对看似棘手而又需要改进的难题时,他是很容易放弃和逃避的。 Ono no Tofuu是七世纪一位著名的日本书法家，在下面这个故事中，你可以看到他学习书法的意志是怎样得到考验的。在雨中散步时,他看见一只青蛙朝柳树叶上跳跃试图捕捉一只昆虫,但因跳得不够远而陷入泥沼。这只青蛙再次跳又失败了。青蛙跳了一遍又一遍直到最后它成功吃掉昆虫。Tofuu感到惭愧的同时也从中得到鼓励,并且获得了力量逐渐成为了书法界的大师。 "柳树和青蛙"的故事中面对逆境不断坚持的内涵在许多日本的艺术作品中都有记录。你甚至可以在邮票上看到这个故事,如上图。有时候我们需要的只是简单的毅力和如同青蛙腿部般强大的力量。跳跃,跌倒,跳跃, 跌倒，再尝试，再失败,再试一次。这种意志力对我们来说有多小呢?可以说这是最小的事。它仅仅是一种意图、一种决定、一种意愿。然而我们大脑中懒惰容易放弃的部分常常让我们无法拥有这种小小的意志。我们需要不断被提醒去跳跃,跳跃,再跳跃，直至达成目标。 圣经上有一个类似的故事告诉我们，如果我们有信心哪怕像一粒芥菜籽一样渺小,我们也能移开一座山,而且它最终会成功。在罗摩传中，神猴哈奴曼是风神之子，但因诅咒而失忆，他很绝望一直到他想起他的能量,最终他跳跃过大洋去恶魔那边成功营救了希多。 来自不同文化的故事提醒我们,只要有信心和意志,没有什么事是不可能的。具有讽刺意味的是,如果你不相信这一点,你将永远无法发现它是否是真实的。 By Jon, translated by Miki ]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5121 2010-06-30T02:42:12Z 2010-06-30T02:46:20Z

记得上次听VSM的时候，我刚刚开始接触精益，对精益生产这个词还没有什么的概念，只知道是源于丰田的一种生产模式，但究竟是一种什么样的模式，跟传统的模式有什么区别，包含哪些内容，怎么样的一个操作方法，这些全是问号。上次的VSM培训让我突然开了窍，打开了我和精益之间的那道门，我开始理解，什么是价值，什么是浪费，而且更让我吃惊的是国内很多企业的生产流程中，增值比例原来小的可怜，改善空间大的惊人。 这次培训的时候认识一位国有企业的朋友，刚开始看到他们企业的名字的时候，感到非常亲切却又惊讶。一来，这个企业所在的城市正是我的家乡的省会，二来，这个企业是大名鼎鼎的铁老大。惊讶什么呢，惊讶于他们的觉悟。这种非制造行业的国有企业都开始在关注精益管理了，不禁让我肃然起敬。他说，自己以前并没有接触过精益生产，从去年开始有些许的了解，所以基础比较薄弱，这几天的实践培训中见到了这么多高手，大部分都是外资企业，让他不得不感慨，国有企业在这种管理模式上还是落后于外企比较远的，我想不是在管理模式上的落后，最终的问题还是思想和意识形态上的落后，因为有国家撑腰，所以并不去关注改善。 我对于精益的理解是，精益不是工具，更不是许多工具的集合，而是一种管理系统，一种思维方式，一种工作和生活方式。至少，日本人应该是这么看待精益的，在日本，精益生产叫"GEMBA KAIZEN",就是现场改善的意思，改善就是他们的工作习惯和工作方式，并不需要去额外的套在生产流程上。当然，非常好的是，现在越来越多的中国企业在借鉴这种先进的管理模式了，不管做的效果如何，有这个意识当然是好的。但是，什么时候如果人们都能用精益的思维模式去对待生活和工作，当改善变成习惯，我想"精益生产"这个词该在中国消失了。 By Tracy...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 记得上次听VSM的时候，我刚刚开始接触精益，对精益生产这个词还没有什么的概念，只知道是源于丰田的一种生产模式，但究竟是一种什么样的模式，跟传统的模式有什么区别，包含哪些内容，怎么样的一个操作方法，这些全是问号。上次的VSM培训让我突然开了窍，打开了我和精益之间的那道门，我开始理解，什么是价值，什么是浪费，而且更让我吃惊的是国内很多企业的生产流程中，增值比例原来小的可怜，改善空间大的惊人。 这次培训的时候认识一位国有企业的朋友，刚开始看到他们企业的名字的时候，感到非常亲切却又惊讶。一来，这个企业所在的城市正是我的家乡的省会，二来，这个企业是大名鼎鼎的铁老大。惊讶什么呢，惊讶于他们的觉悟。这种非制造行业的国有企业都开始在关注精益管理了，不禁让我肃然起敬。他说，自己以前并没有接触过精益生产，从去年开始有些许的了解，所以基础比较薄弱，这几天的实践培训中见到了这么多高手，大部分都是外资企业，让他不得不感慨，国有企业在这种管理模式上还是落后于外企比较远的，我想不是在管理模式上的落后，最终的问题还是思想和意识形态上的落后，因为有国家撑腰，所以并不去关注改善。 我对于精益的理解是，精益不是工具，更不是许多工具的集合，而是一种管理系统，一种思维方式，一种工作和生活方式。至少，日本人应该是这么看待精益的，在日本，精益生产叫"GEMBA KAIZEN",就是现场改善的意思，改善就是他们的工作习惯和工作方式，并不需要去额外的套在生产流程上。当然，非常好的是，现在越来越多的中国企业在借鉴这种先进的管理模式了，不管做的效果如何，有这个意识当然是好的。但是，什么时候如果人们都能用精益的思维模式去对待生活和工作，当改善变成习惯，我想"精益生产"这个词该在中国消失了。 By Tracy ]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5116 2010-06-28T03:07:23Z 2010-06-28T03:21:11Z

"在制造业， 数据当然重要，但是， 我认为最重要的是事实。对大野耐一的这句话， 我们应该如何理解呢？不少人也许会感到困惑， 数据和事实有何区别？ 为何事实比数据更重要呢？ 记得3年前，有一次和一位美国工程师探讨，他自豪地谈到他们公司配备了世界一流的制造过程数据采集和分析系统，因此他们的管理水平也是世界一流的，我提出一个观点， 光有数据还不够， 还必须有事实，他诧异地问道：数据和事实有区别吗？六西格玛不是以数据分析为基础吗？在我的解释之下， 他终于非常信服地接受了这个观点， 并坦率承认他们公司过于依赖数据和报告， 而忽略了现场现物现实。 那么， 数据和事实的区别究竟在哪里呢？ 让我们来分析一下： 从上面图示可以看到，从现场，到报告，到数据，其包含的信息量依次递减。 如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的大量的细节的鲜活的信息）， 那么报告可能只代表了其中一个面（一部分信息），而数据更只是一个点。 这个点是一个一个高度概括的点（KPI）， 它对整体情况有一定的代表意义， 但没有充分的指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件， 因为它往往只揭露了冰山之一角。 如果我们分析和决策， 是根据不完整， 不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果，即使成功， 那也有可能是侥幸的。 举个例子来说吧，有一个真实的故事，曾有一个工厂总经理，在月度部门评估中，看到人事部门的一个KPI数据，月度人员流失率显示为15%，感到震惊， 于是又要求人事部提交了分析报告，在此报告中，人事部分析员工离职的最主要原因是对工资不满，所以建议提高薪水。根据此报告，总经理准备给员工普遍加薪。碰巧，在此决定尚未宣布前，总经理遇到了我，征求我的意见。我建议他亲自到工厂现场各车间各宿舍调查实际情况，多找一些工人好好谈一谈，包括即将离职的工人，人数要足够多要有代表性。结果， 调查的结果令人大跌眼镜，在随机访谈的工人中，95%的工人表示，他们对目前薪水基本满意，但是对公司的管理水平深感失望，因为一天到晚被主管骂得狗血喷头，整天没有好心情，此外公司用人唯亲，奖惩不明，无法调动人的积极性，这才是员工纷纷离职的根本原因。最后这位总经理根据自己亲自调查的结果，调整了管理方法，建立了正面激励为主，负面激励为辅的领导文化， 同时建立用人唯贤的制度，3个月后，这个公司的员工离职率显著下降。 如果这位总经理没有实行现场现物原则去调查现实情况，而只是盲目依赖数据和报告，能解决根本问题吗？ 在这个例子里，仅仅提高工资或许在短期内能在一定程度上缓解问题， 但是，不解决根本问题，提高管理水平和员工的整体满意度，员工离职率必定将再度上升。 只根据事实或经过证实的信息进行思考和决策 -这是精益管理的一个重要原则， 是精益大厦的基础之一， 也是A3报告的前提。有些公司在广泛实行现场现物之前， 就盲目推行A3报告，要求所有的报告都用一张A3纸来总结呈现，这样做的结果是，很多复杂的问题被简化， 由于领导者没有到现场了解实际情况，仅凭一张A3纸的文字描述就做出决策， 这样的决策质量可想而知。所以，如果没有在各级领导层实行现场现物，做出的A3报告就只是空中楼阁。A3报告必须和现场现物相铺相成。...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 从上面图示可以看到，从现场，到报告，到数据，其包含的信息量依次递减。 如果说现场实际情况代表了整体情况（所有的大量的细节的鲜活的信息）， 那么报告可能只代表了其中一个面（一部分信息），而数据更只是一个点。 这个点是一个一个高度概括的点（KPI）， 它对整体情况有一定的代表意义， 但没有充分的指导意义，它是我们决策的必要条件，但不是充分条件， 因为它往往只揭露了冰山之一角。 如果我们分析和决策， 是根据不完整， 不准确的信息为依据的，那么很有可能导致错误的结果，即使成功， 那也有可能是侥幸的。 举个例子来说吧，有一个真实的故事，曾有一个工厂总经理，在月度部门评估中，看到人事部门的一个KPI数据，月度人员流失率显示为15%，感到震惊， 于是又要求人事部提交了分析报告，在此报告中，人事部分析员工离职的最主要原因是对工资不满，所以建议提高薪水。根据此报告，总经理准备给员工普遍加薪。碰巧，在此决定尚未宣布前，总经理遇到了我，征求我的意见。我建议他亲自到工厂现场各车间各宿舍调查实际情况，多找一些工人好好谈一谈，包括即将离职的工人，人数要足够多要有代表性。结果， 调查的结果令人大跌眼镜，在随机访谈的工人中，95%的工人表示，他们对目前薪水基本满意，但是对公司的管理水平深感失望，因为一天到晚被主管骂得狗血喷头，整天没有好心情，此外公司用人唯亲，奖惩不明，无法调动人的积极性，这才是员工纷纷离职的根本原因。最后这位总经理根据自己亲自调查的结果，调整了管理方法，建立了正面激励为主，负面激励为辅的领导文化， 同时建立用人唯贤的制度，3个月后，这个公司的员工离职率显著下降。 如果这位总经理没有实行现场现物原则去调查现实情况，而只是盲目依赖数据和报告，能解决根本问题吗？ 在这个例子里，仅仅提高工资或许在短期内能在一定程度上缓解问题， 但是，不解决根本问题，提高管理水平和员工的整体满意度，员工离职率必定将再度上升。 只根据事实或经过证实的信息进行思考和决策 -这是精益管理的一个重要原则， 是精益大厦的基础之一， 也是A3报告的前提。有些公司在广泛实行现场现物之前， 就盲目推行A3报告，要求所有的报告都用一张A3纸来总结呈现，这样做的结果是，很多复杂的问题被简化， 由于领导者没有到现场了解实际情况，仅凭一张A3纸的文字描述就做出决策， 这样的决策质量可想而知。所以，如果没有在各级领导层实行现场现物，做出的A3报告就只是空中楼阁。A3报告必须和现场现物相铺相成。 数据和报告可能代表结果， 但他们不能显现每天的实际流程细节。KPI指标管理是必须的，但也是不够的， 更好的管理方式是： 现场现物 + A3报告 + 方针管理（包含KPI） 在时间允许的情况下， 各级领导者应尽可能地实行现场现物， 亲自到现场查看实际情况， 以获得第一手资料， 而不是经过处理的二手报告和数据。当然，频率也要根据实际情况而定，对关键的， 复杂的问题和能力不足的人员， 领导应该加强现场现物检查的频率。反之， 针对次要的的，简单的问题和能力充足的人员， 应减少现场现物检查的频率。值得注意的是， 凡事物极必反，要把现场现物当成是领导对下属工作的一种积极帮助，而不是成为滥用职权一味挑剔寻刺的借口。不仅要发现问题， 也要发现闪光点，一般情况下正面反馈要多于负面激励。 理解现场现物并不难，难的是在每日工作中身体力行。记得北京的一位高管，在学习了现场现物原则以后，立即到现场调查库存，结果发现了数据与现实的巨大偏差，随后为公司节约了几百万的现金流。 相反， 另外的一位国外精益经理，在实行了精益十年后，在规划新厂房时，只知纸上谈兵，却从不记得要去现场实际场地查看。 精益就是这样，知易行难，易学难精， 需要在实践中不断反思和体会。那么， 当我们遇到难题，感到束手无策，不知所措时， 该怎么办呢？到现场去吧！！现场是一座金矿， 它充满了问题， 充满了浪费， 同时也充满了解决问题，挖掘潜力的巨大机会。正如大野耐一所说，"与其在办公室里冥思苦想，还不如站在现场的角落，，接受直接的感官刺激，获得第一手的的管理信息！" 殷显辉 擀霸中国区高级精益顾问]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5114 2010-06-24T02:02:08Z 2010-06-24T02:09:57Z

因为工作的关系，经常会听到关于精益的种种评论。很多时候这些言辞并不都是积极的，尤其会谈到很多的困难。对于这样的讨论，往往参与者们都会陷入具体案例中纠缠不休，个个苦不堪言。同时也经常会被问到做精益不成功的因素有哪些？可怕的是，现在老板都不想听大道理，所以一直想找个言简意赅的答案。 前几日在网上看见一篇文章，不禁让人眼前一亮，可为借鉴！这篇文章检讨并列举了通用走向衰亡的诸多原因。众所周知，通用一向做事高调。不管公司生意好不好，主管们照样拿着天价年薪，坐着专机满世界招摇。但是当公司真正面临险境的时候，却无人愿像丰田的主管们那样站出来自降薪酬，为公司解难，其境界真有云泥之别！ 有兴趣的话大家在网页上搜索一下，就会发现通用其实是最早接触精益的美国企业。但是通用的精益自有特色，那就是只选对自己有利的工具，只谈项目，不谈文化建设。更有趣的是通用的经理们甚至会动用很多工具来说明精益是多么的不适合自己！ 在意识层面上，精益精神并无高深之处。它只不过是要求人们像穷人过日子一样的来管理生产及服务。也就是说人人都要以公司利益为最高利益，一分钱也要掰开来花，对浪费"零"容忍。为了消除这些浪费需要管理者像农夫一样日复一日跰手跰足的劳动。但是，这些要求与当今经理层的生活标准距离太远！相比较站在吵杂的车间内寻找问题，然后还要自己想办法去解决，坐在冷气房内喝着咖啡在电脑上敲敲报表，聊聊战略，似乎更容易让人接受！所以这也就不难解释为什么精益会成为在口头上被奉为终极效率，同时在实践中却最多被妖魔化的管理体系。 这篇文章引用了司马光的一句话来解释通用现象，那就是"由俭入奢易，奢入俭难！"这句话概括了由此产生的千难万难！就如同一根线头，有了它，所有的纷繁纠葛，千丝万缕通通可以理顺了。正是现在人们没有了创造，奉献，吃苦耐劳的精神，才会想出各种理由来推诿搪塞。所以任何想要学习这个管理体系的公司，首先要做好精神上的准备，尤其是管理层。在开始行动之前首先要对比一下精益精神，弄清楚我们缺少了什么？精神准备好了，才有"红军不怕远征难！"的豪迈气概。否则任何困难都可以构成停止的理由，半途而废就是可以预见的结果了。 宁松江 擀霸高级精益顾问...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 因为工作的关系，经常会听到关于精益的种种评论。很多时候这些言辞并不都是积极的，尤其会谈到很多的困难。对于这样的讨论，往往参与者们都会陷入具体案例中纠缠不休，个个苦不堪言。同时也经常会被问到做精益不成功的因素有哪些？可怕的是，现在老板都不想听大道理，所以一直想找个言简意赅的答案。 前几日在网上看见一篇文章，不禁让人眼前一亮，可为借鉴！这篇文章检讨并列举了通用走向衰亡的诸多原因。众所周知，通用一向做事高调。不管公司生意好不好，主管们照样拿着天价年薪，坐着专机满世界招摇。但是当公司真正面临险境的时候，却无人愿像丰田的主管们那样站出来自降薪酬，为公司解难，其境界真有云泥之别！ 有兴趣的话大家在网页上搜索一下，就会发现通用其实是最早接触精益的美国企业。但是通用的精益自有特色，那就是只选对自己有利的工具，只谈项目，不谈文化建设。更有趣的是通用的经理们甚至会动用很多工具来说明精益是多么的不适合自己！ 在意识层面上，精益精神并无高深之处。它只不过是要求人们像穷人过日子一样的来管理生产及服务。也就是说人人都要以公司利益为最高利益，一分钱也要掰开来花，对浪费"零"容忍。为了消除这些浪费需要管理者像农夫一样日复一日跰手跰足的劳动。但是，这些要求与当今经理层的生活标准距离太远！相比较站在吵杂的车间内寻找问题，然后还要自己想办法去解决，坐在冷气房内喝着咖啡在电脑上敲敲报表，聊聊战略，似乎更容易让人接受！所以这也就不难解释为什么精益会成为在口头上被奉为终极效率，同时在实践中却最多被妖魔化的管理体系。 这篇文章引用了司马光的一句话来解释通用现象，那就是"由俭入奢易，奢入俭难！"这句话概括了由此产生的千难万难！就如同一根线头，有了它，所有的纷繁纠葛，千丝万缕通通可以理顺了。正是现在人们没有了创造，奉献，吃苦耐劳的精神，才会想出各种理由来推诿搪塞。所以任何想要学习这个管理体系的公司，首先要做好精神上的准备，尤其是管理层。在开始行动之前首先要对比一下精益精神，弄清楚我们缺少了什么？精神准备好了，才有"红军不怕远征难！"的豪迈气概。否则任何困难都可以构成停止的理由，半途而废就是可以预见的结果了。 宁松江 擀霸高级精益顾问]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5111 2010-06-22T02:02:12Z 2010-06-22T03:08:23Z

最近接触了一些民营企业，在民营企业中，改变会比较难，很多人不愿意改变多年来形成的企业行为习惯，所以企业中层必须用激励的方式，得当的方法积极引导，将精益生产管理推进下去。 在长三角地区企业调研时，一位企业负责人告诉我们，我们企业一直在搞精益生产，我们认为精益对于企业降低成本、提高效率确实立竿见影。在开展精益生产过程中，领导要是抓得紧一点，效果就更明显，抓得松一点，我们效果就差一点。 精益生产方式关键在于怎样用人，员工的行为是领导影响的结果，所以高层领导的理念很重要。一位企业领导如是说。在国内外许多研究精益生产管理的专家看来，企业高层管理者在企业推行精益生产管理过程中扮演的角色是：持之以恒推进精益管理的开发，激励和促进所有员工共同努力。但是，目前国内不同企业高层对精益生产管理的态度会产生差异。 外资企业推行精益生产管理，是总部在不断推动，民营企业是以最高领导的意志为推动力。最大的差异体现在部分国有企业，由于厂长或者经理受聘时间有限，在短期内还可能存在"官本位"的思想，有些领导并不能发自内心将精益生产持续推进下去。 丰田精益生产方式必须每天以一贯的态度实行，而非不能只是一阵旋风。国内某企业曾经几次提出学习丰田精益生产方式，在每一届领导班子都提出要学习丰田生产方式，但不长时间就不了了之。这样时断时续自然不能带来太大的效果。还有企业高层领导，今天主张学习精益生产管理，明天又看好六西格玛，后天......这些管理模式的本质都是一样的，都是改善的工具。企业选择改善工具最好从一而终，天天变的企业最终可能得不到任何改变。 驱动企业持续改进的是员工，在频繁跳槽的我国企业里，推动力不强、执行力不强，精益生产管理也会很难继续。丰田公司几十年成功的管理经验背后，与他们员工在同一种思维环境，同一种文化氛围，同一个企业背景下工作学习密不可分。在企业推行精益生产管理过程中，中层管理者将起到非常重要的作用，在企业必须要百分之百的中层都能认真做工作，充分带动基层，才会有成效。 目前，在民营企业中，改变会比较难，很多人不愿意改变多年来形成的企业行为习惯，所以企业中层必须用激励的方式，得当的方法积极引导，将精益生产管理推进下去。高层能够持续不断推进是关键，是否有能够持续改进的精益团队很重要。 By Amay...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/ 最近接触了一些民营企业，在民营企业中，改变会比较难，很多人不愿意改变多年来形成的企业行为习惯，所以企业中层必须用激励的方式，得当的方法积极引导，将精益生产管理推进下去。 在长三角地区企业调研时，一位企业负责人告诉我们，我们企业一直在搞精益生产，我们认为精益对于企业降低成本、提高效率确实立竿见影。在开展精益生产过程中，领导要是抓得紧一点，效果就更明显，抓得松一点，我们效果就差一点。 精益生产方式关键在于怎样用人，员工的行为是领导影响的结果，所以高层领导的理念很重要。一位企业领导如是说。在国内外许多研究精益生产管理的专家看来，企业高层管理者在企业推行精益生产管理过程中扮演的角色是：持之以恒推进精益管理的开发，激励和促进所有员工共同努力。但是，目前国内不同企业高层对精益生产管理的态度会产生差异。 外资企业推行精益生产管理，是总部在不断推动，民营企业是以最高领导的意志为推动力。最大的差异体现在部分国有企业，由于厂长或者经理受聘时间有限，在短期内还可能存在"官本位"的思想，有些领导并不能发自内心将精益生产持续推进下去。 丰田精益生产方式必须每天以一贯的态度实行，而非不能只是一阵旋风。国内某企业曾经几次提出学习丰田精益生产方式，在每一届领导班子都提出要学习丰田生产方式，但不长时间就不了了之。这样时断时续自然不能带来太大的效果。还有企业高层领导，今天主张学习精益生产管理，明天又看好六西格玛，后天......这些管理模式的本质都是一样的，都是改善的工具。企业选择改善工具最好从一而终，天天变的企业最终可能得不到任何改变。 驱动企业持续改进的是员工，在频繁跳槽的我国企业里，推动力不强、执行力不强，精益生产管理也会很难继续。丰田公司几十年成功的管理经验背后，与他们员工在同一种思维环境，同一种文化氛围，同一个企业背景下工作学习密不可分。在企业推行精益生产管理过程中，中层管理者将起到非常重要的作用，在企业必须要百分之百的中层都能认真做工作，充分带动基层，才会有成效。 目前，在民营企业中，改变会比较难，很多人不愿意改变多年来形成的企业行为习惯，所以企业中层必须用激励的方式，得当的方法积极引导，将精益生产管理推进下去。高层能够持续不断推进是关键，是否有能够持续改进的精益团队很重要。 By Amay]]> tag:gembapantarei.com,2010:/Chinese//3.5110 2010-06-22T01:45:48Z 2010-06-22T01:51:58Z

最近这个月最热门的话题之一莫过于世界杯了，看足球成了"纯"爷们的标志性社会活动。从而也孕育了一批"忠实"的"伪球迷"，当然我也是其中的一个。 伪球迷的定义有很多种，结合自身的特点，我认为应该包含以下几点： 1、看到进球的时候，会激动； 2、11位球员能认识2-3位； 3、基本不看套路，只注重结果； 4、不研究方法，只研究分数； 5、会去酒吧喝啤酒、洋酒、醉的一塌糊涂，还不停的喊："中国队又输了！！！"，无数人回头观望。 6、足球知识基本上不懂，或者懂一些； 看到这样的一个评价，突然让我意识到其实我们现在很多想做精益或者想了解精益的企业管理层也会有这样类似的问题，我们暂且称为"伪精益"，特点如下： 1、看到其他同行业的精益管理现状，会激动； 2、精益的管理方法知道理论，却不知如何运用； 3、基本不关心精益改善过程，只问绩效结果； 4、不关心精益管理系统的导入，只研究工具本身； 5、会去参观优秀的精益工厂，会评价，尤其善于开展批评，但是放到自己的身上，没有问题； 其实，足球运动和精益之间虽然没有必然的联系，但是我们也可以尚且用精益知识"忽悠"一把足球。 如果按照精益的思想来说，足球运动肯定是很大的浪费的。真正产生价值的就是进球。而最短的制造周期，则是所有球队力争的行为。如果不从欣赏性和娱乐性考虑，点球大战是最精益的。可是，我们不能总期待一场比赛就成了射门大赛。那样，团队配合、策略组合等就无法体现了。所以，传传球，过过人，还是需要的。 为了能够很好的在配合中实现射门，足球运动也希望能够统一节拍时间，这就要求不同的角色，不同的位置在传球的时候控制好时间，如果一个快，一个慢，结果肯定是漏球或者是被人拦截。 小范围导球是很多好的球队经常使用的方法之一，为了能够很好的控制有效的进攻区域，这就好比精益中的细胞单元线，不过，这就势必对球员提出了更高的要求。所以，越是技术全面的球员，转会费会越高。这个和咱企业里的用人标准应该是一样一样的。 足球运动中的裁判估计就是防呆措施了。不要笑，这个可是的。如果没有裁判，足球可能会演变成一场肉搏战也不无可能。当然，最核心的当属看板系统，从分数的记录，技术的分析，球员更换，加时延时等等，都运用了看板系统，目视化管理通过球服、球鞋、号码、袖标等得以体现，当然还有国旗。不过，足球运动的目视化管理可以变得更好更强，比如，改变门框的颜色成为对方球队的颜色，便于识别，免于乌龙。或者是改变看台的颜色，区分友善的、恶意的、以及我们这种伪球迷的观看区域，防止出现意外踩踏事件。 以上纯属娱乐，不过话说回来，此次世界杯真的让人欢喜让人忧，为什么就有那么多球队不能正常发挥呢？原因是因为没有持续改善吗？还是根本就没有导入精益系统，待人深思啊！ By David...

Lily Du http://www.gembapantarei.com/Chinese/

足球运动中的裁判估计就是防呆措施了。不要笑，这个可是的。如果没有裁判，足球可能会演变成一场肉搏战也不无可能。当然，最核心的当属看板系统，从分数的记录，技术的分析，球员更换，加时延时等等，都运用了看板系统，目视化管理通过球服、球鞋、号码、袖标等得以体现，当然还有国旗。不过，足球运动的目视化管理可以变得更好更强，比如，改变门框的颜色成为对方球队的颜色，便于识别，免于乌龙。或者是改变看台的颜色，区分友善的、恶意的、以及我们这种伪球迷的观看区域，防止出现意外踩踏事件。 以上纯属娱乐，不过话说回来，此次世界杯真的让人欢喜让人忧，为什么就有那么多球队不能正常发挥呢？原因是因为没有持续改善吗？还是根本就没有导入精益系统，待人深思啊！ By David]]>