超越精益的5个原则之五:创造学习型组织发布人: Amy | 评论: 0
在各个层面创造一个学习型组织并且将这些重要的原则贯穿于所有的行动之中。 这是 "蓝色"原则； 它把所有的事情都集中在一起。 如果不能把学习整合进你的组织工作中，就会变成一潭死水。 我们习惯于把时间用于我们习惯的事务"中"，服务客户，解决问题，处理员工关系，但是很少有时间能把自己置身与事务之"上"- 比如思考业务的运作如何，有什么事情正在发生。 当在一个公司内，团队中或者两个人之间发生问题，或者停滞时，你是否听到了这样的问话？例如: • 我们是如何工作的，为什么会有这样的停滞发生？ 如果你听到了这样的问题，那么你的组织就已经开始接受学习这个原则了。 提问的一致性，频率，以及这种转变的传播范围的大小决定了该原则被接受的程度。 这些转变导致了多少变化，特别是在系统方面，这包括活动、连接及流动还有人们的思维方式，决定了组织是否有效的接受了这个原则。 关于创造学习型组织也有两个要素： 组织经常性反思 - 成为一个学习型组织。多数组织把学习限定为培训活动，但这应该仅仅是学习的一个部分而已 (不要降低培训的比例，而是要增加其他的学习活动)。 关于组织如何运作，思考及改善的反思要成为与其他经营活动相结合的日常活动。 反思并不是指3、5天的公司外学习或者其他的一次性活动。 反思应该在组织的各个层面按照不同的频率进行。 各小组都要反思他们的改善活动。 主管及员工应该反思他们的角色关系及沟通流程。 反思的密度越大、越快、越深，你们的精益转变就能越持久。 反思可以在每天的中午自主进行。 下一次你遇到有人问，"我们是如何工作的，为什么会有这样的停滞发生？" 这种讨论未必每次遇到问题的时候都会发生，但是尽管去尝试，观察结果，试着去理解在什么情况下这种讨论会发生。 当然，这种讨论需要新的技巧和工具以使我们自己及他人开阔思路，学会使用系统的语言进行思考-那就是要考虑活动、连接及流动。 领导必须首先是学员和导师。 贯穿精益的导入的始终领导有一个新的角色。 首先，领导必须带头学习。 他们必须勇于改变自身并且投身于学习及实践活动中。 这需要放弃传统控制理念，也就是说要关注于什么方法更有效率而不是怎么做是对的。 只要精益导入还没有全部完成，那么只有持续学习才是安全的。 其次，领导必须是老师。 简单地说，如果你不能教授别人也就没法进行有效领导。 当然这不仅限于教室教学； 当然教室也需要领导多给予关注。 领导也必须教导所有参与人员有关的精益原则和规则，演示如何使用这些原则和规则，培养他们的行为模式。 领导必须要保证其他的培训人员能够有效的进行教育活动。 领导者的名单也要发生变化。 领导不再单纯指CEOs和副总经理。 从CEO 到线长直到员工都是领导。 推进专员也是领导。 推进办公室成员也是领导。 组织代表也是领导。 领导力意味着对现状有深入清晰的了解，而且有对理想远景的理解和缩短差距的能力。 关注于如何缩短差距是领导的重要角色。 帮助别人缩短差距是教育的方面。 领导力是极具挑战性的但是值得努力，而且它是导入精益的基础。 By SJ Neil |
