以「丰田生产方式」复苏的台湾自行车产业发布人: Amy | 评论: 0
中国业者的跃进、出口台数的骤减、现场作业员的不满...他们都走过来了! 独家专访 度过无数惊涛骇浪,让业界复活的领导人。 Sanja Tripkovic（作者） 「被中国厂商夺走了市占率...!」 现在世界上高质量且高性能的自行车正兴起一股热潮。在街上常看到年轻人骑着自己引以为傲的自行车呼啸而过的场景。高质量自行车在当今不仅是实用品项,也是流行配备。当然,制造出那种自行车的厂商们的热情也是澎湃激昂的。 例如,自行车产业兴盛、可谓和欧美并称双雄的台湾,于本世纪初开始,自行车业界全体总动员推行质量至上的自行车生产。在現在販賣台數世界第一的巨大機械工業-GIANT的登高一呼之下,十二家自行車廠商於2002年開始組成「A Team」（「頂尖團隊」之意）,追求優質產品的製造。而当时他们采取的就是「丰田生产方式」。 丰田生产方式(以下称「丰田式」)以「Just in Time」（必要的东西,在必要的时间,提供必要的量）和「自働化」(赋予设备和作业员「在侦测到异常发生时,能马上停止、采取对策」的功能)为基本支柱。因此他们以达到安全性和质量确保、成本低减为目标,结果他们提升了生产力,也培养出能够柔软地对应市场剧烈变动的企业体质。 台湾的自行车产业朝着革新迈进已经过了约莫十年,现在于A Team会员公司的制造现场,员工们「自行追求质量,不需要上司命令,且会将意见向高阶主管提案」的干劲(企业伦理)已开始扎根。 已故的原丰田汽车副社长 大野耐一先生撰写「丰田生产方式」之后,已经流逝了三十余年的岁月。今日,为数众多的企业正在实施效法丰田式的改善活动。说到是否所有公司都顺利地获得成功,结果并非尽如其然。有些公司甚至能够让「生产革新」成为自己的企业文化,有些公司却做不到,两者的差别究竟在哪里呢? 关于这个答案,我想从A Team会员公司如何将改善活动化为企业文化这件事情来探索看看。我们马上飞到台湾去看看。 组成A Team之前,台湾自行车产业正处于什么样的状况呢? 我向曾经担任过A Team首任会长的GIANT总经理?罗祥安(Anthony Lo)先生请教当时的状况。 「1990年代初期,在世界上的自行车产业当中,台湾的影响力非常大,是世界最大的自行车出口国。但是,在改革开放政策之后,中国人和社会有了巨大的变动,中国企业也以便宜的薪资和便宜的资材为武器,瞬间跃升为业界的主角」。 2001年,台湾的出口台数和尖峰时期的1998年比起来,大概少了五成,跌到479万台。甚至讲究品牌营销的高价商品也有被中国厂商夺走市占率的疑虑。 于是,以罗先生为首的业界人士,以及台湾政府与业界间的管道-中卫发展中心(CSD)认为:业界要转换商品价值,才能觅得一线生机。就是說要將到目前為止推動的「跨足到中國大陸設廠-低價-大量生產」大幅轉換為「回歸國內-高價格-高品質生產」。 2002年,GIANT和美利达工业(MERIDA)这两间自行车厂为中心,和11间自行车零件厂一起组成A Team。如同大野耐一先生的大胆主张所示:和周边的协力企业有了命运共同体的关系,才算是所谓的丰田式。 而且A Team將此豐田式的指導託付給兩位日本人,一位是國瑞汽車(位於台北市,豐 田集團的汽車製造、銷售公司)的前任總經理-原田武彥先生,另一位是原田先生的後繼者-慧國工業(愛信集團的汽車零件製造?銷售公司)經營顧問-大野義男 先生。兩位的指導是以豐田式為支柱,並且始於「製造?生產」終於「研發」、「銷售」、「管理」,意圖於經營的所有階段來實施改善。 会员公司也对此抱着相当大的期待,例如链条厂-桂盟企业(KMC Chain)的吴盈进(Robert Wu)总经理曾说：「我直觉台湾自行车产业的未来在于丰田式」。他在阐述KMC的努力方向时,说了以下这番话: 「将目前为止的西进大陆做本质上的改善,让台湾工厂藉由改善活动而成为成本低减和商品多样化、研发以及技术革新的据点。」 此外,他又说道:「改善是没有终点的。」并且新设了工厂管理者评鉴会议,每年召开三次,积极提升公司内外的竞争力。 當初現場充斥著不滿,不安的聲浪 然而,相对于高阶领导人如此期待丰田式,现场当初有很强烈的反抗声浪。 A Team当中除了GIANT和MERIDA两间公司之外,其他公司都是零件厂。如何让这些零件厂的现场兴起意识改革是台湾自行车业界「破釜沉舟」之举。零件厂并非透过丰田式的学习而被要求「要强迫现场作业员劳动」,而是被要求「要转换现场作业员自动自发工作」。 然而, 即使是A Team成立前,自我学习丰田式的GIANT,在当初开始的时候,社内并非没有不安的声音。在生产规模明显不同的汽车身上成功的丰田式即使运用在自行车业界也真的有效吗?原田先生马上被问到这种问题。 据说原田先生反复指导这些内容:「不管是自行车产业还是电子产业、汽车产业,全部都 是制造业。丰田式是通用的」,而且「在现场首先要着眼于物料的停滞。剩余是物料的停滞,从物料的停滞可以渐渐看出人与设备的剩余」。但是,诚如水渗入干燥 的地表要让,这种指导遍及现场的各个角落,而从「会动」的职场变成「会工作」的职场,还是需要时间的。 例如,会员公司当中,以高级铝合金轮圈为强项的亚猎士科技(ALEX)即是如此。当我造访他位于台南的工厂,询问某个作业员「对于当初的丰田式有什么样的印象?」时,那位作业员率直地说出他们当时的想法。 打破长年的习惯并非是件简单的事。在制造现场,「习惯」和「直觉」的文化很强,「变化」对作业员来说,大多数除了「不满」之外,不会带来什么好处。 该公司的业务经理-陈柔雅(Vicky Chen)小姐也有如下的描述。 「丰田式是汽车用的系统---当时这种偏见相当强烈。员工对丰田式的怀疑眼光不是那么容易就能够消除的。 但是,时代已经变了。为了请现场作业员理解那件事情,我觉得首先最需要的就是要让现场领导人本身能够改变。因此,我每周排了三天课程让他们学习TPS(丰田式)、QC(质量管理),彻底地训练了现场领导人。」（陈小姐） 丰田式因为对一个人托付了好几个作业,所以作业员会产生责任感,然后就会出现想要以各自的创意工夫去除浪费的机运。那个时候,最重要的就是领导人本身扮演的角色。 领导人率先开始的意识改革 A Team會員公司共通的需求就是穿越過低價,大量生產的驚滔駭浪。用比喻来说,丰田式就是度过那个惊滔骇浪的罗盘。这个道理如何让制造现场了解是很重要的,而这个就是领导人的课题。 因此, 在A Team会员公司中,有间公司是从「意识变革」开始进行的,在那时期的领导人不仅揭示明确的目的,就连领导人本身也率先参加以清扫为首的5S(整理 [Seiri]、整顿[Seiton]、清扫[Seisou]、清洁[Seiketsu]、教养[Sitsuke])活动,亲身指引航路。 煞车零组件厂-彦豪金属工业(TEKTRO)是A?Team当中积极进行建设新工厂之类设备投资的企业。于2002年开始学习丰田式之后,又阶段性地于04年导入PDM(产品情报管理),05年导入TQM(全面质量管理)。该公司的陈泽民(Gary Chen)董事长说: 「我觉得即使不是明显超过我们自身力量的120%,即便是60%的力量也要好好地挑战,这件事是很重要的。如何让现场有这种意识是最困难的。」 因此,在TEKTRO,全公司先团结起来实施研习,不断地学习,致力于问题的共有。 那时候陈董事长订定了以下的公司规则。那就是:「两个约束」-整理?整顿、「三个必要」-必要的东西,必要的时间,必要的数量、「四个原则」 -ECRS(Eliminate排除?Combine合并?Rearrange重整?Simplify简化)。甚至,陈董事长还对现场呼吁:「忘记过 去」、「想想未来」。 「当这些事情重复在做,每个作业员都能和领导人有着同样梦想的时候,梦想就成真了。」(陈董事长) 「能够做着同样的梦」即意味着「各自都具备责任感,把『生产革新』当作是自己的事」。这是很重要的。 说到揭示了明确梦想的企业,制造煞车线之佳承精工(Jagwire)也是其中一个成功企业。 黄总经理回想当时,有如下的情况: 「在社内检讨参加A Team的方法之后,决定自我学习丰田式。但是,那时候我不知道丰田式要怎么学习,也不知道那个要怎样才能还原到制造现场。我只是相信Jagwire能够改变。
该公司的管理系统负责人-巫雪兰(Erika Wu)小姐当初因为对现场作业员施加过多压力,因此据说被认为是「狂热份子」。 然而,巫小姐并没有因此而气馁,她还做了一些事情,例如创设奖励作业员努力的制度,谋求意识提升。结果,作业员的能力也慢慢提升,变得自己能对活动发挥创造力。 「刚开始,对作业员来说,改善活动的意义绝非显而易见的。但是,一开始就透过奖励制 度来提升意识,也频繁地和其他公司交流的话,自己也会开始对自己的改善感到自信和骄傲。于是,事情看起来也会变得不同。那是因为自己察觉到改善活动对大家 来说是有价值的。一旦理解改善的意义之后,我们就不用跟他们说要这样做、要那样做了。」 进行改善活动时, 黄总经理本身也变得很积极地去工厂走走看看。渐渐地制造现场看起来也变得不一样,据说变成一眼就看得出浪费。 「我身为一个高阶领导人,透过改善活动学到很多。以前工厂没有走过几回就无法掌握情 况,但现在不一样了。即便是我只有看库存量,也能了解状况如何。除此之外,作业员也变得可以信赖,现在他们也会告诉我很多事情。如果加深和大家的交流的 话,就可以及早发现问题,也容易决定解决方法。改善是日常业务的支柱之一。」 Jagwire在第二期的A Team成员选拔中,成功地获得一席之地。 让「想要继续改善」的意念萌芽 A?Team会员公司当中,只有一间公司的老板是日本人,那就是「荣轮科技(SR SUNTOUR)」。该公司的总公司位于东京,原本是制造悬吊装置、前叉的工厂。约莫90年代中期,由于日本工厂关厂休业,总公司随之移到台湾。 采访的最后,我拜访了该公司的老板-小林大裕董事长。 根据小林董事长的说法, 即使是SR SUNTOU，R实践丰田式之后不久,因为熟练的老手作业员的意识改革特别没有进展,所以当初采取了一些强制性的方式,如导入奖励制度...等。然而,随着和 过去没有交流的同业他社互相学习、互相竞争的机会逐渐增加,作业员的意识高涨,且他们也会对自己的成就感到自信和骄傲。于是,「为了奖金而改善」的意识也 就消失无踪了。 「领导人如果没有那个意念的话,员工绝对不会改变。但其实作业员常对新的挑战感兴趣。即便是敝公司,当初作业员也会边怀疑领导人的指示边做,但渐渐地工厂负责人变得会自己组队动手做。」 小林董事长觉得:支持现场的作业员是最重要的,所以让作业员时时想要学习的意念萌芽才是最重要的事。 「我觉得给予他们想要继续改善的机会是我们的工作。改善是没有终点的。」（小林董事长） 這些領導人的決斷和果斷敢行奏效了,於2007年這個時間點,不僅A?Team做出的自行車平均單價由95美元變成2-3倍多的221美元,而且2008年出口台數恢復为540萬台。 之后,来年的2009年,虽然受到金融危机和主要出口地区-欧洲天候不佳的影响,出口台数跌到433万台,但是平均单价达到290美元。2010年,出口台数重新回到507万台,但是平均单价涨到298美元,可以说是演出了一场完美的起死回生戏。 最后, 我们感觉到为了让丰田生产方式成为企业文化,「领导人由衷地抱持着改善意念,并且成为彻底的现场主义者」是比什么都来得必要的。因为如此才能让现场也产生干劲。 A Team今后的课题是如何让士气高涨的制造现场维持下去。那才是领导人发挥实力的地方吧! -------------------------------------------------------- |
