中国咨询顾问成长的艰辛发布人: Amy | 评论: 0
想谈这个话题已经很久，只是一直不知道从哪儿开始。因为这个话题涉及到的因素很多，且众多因素都是我们为之头疼的未知元素。所以，往往提笔时，却又仓促的放下。几经周折，我还是想把自己的一点看法毫无保留的抛出来，当是抛砖引玉了。 谈中国咨询顾问的成长，就要涉及到以下几个对比指标：1、文化的差异；2、时间的差异；3、人的差异；4、方式、方法的差异；当然，除了这些指标，还有很多。姑且从这些简单的指标来阐述我的认知。 文化的差异 周立波曾在他的清口秀里说，北方人是吃大葱的，而上海人是喝咖啡的。简单的一个生活实例，实际上想表达的是一个文化在饮食习惯方面的差异。外国人吃面包，中国人吃包子。都是用面粉，但是口感、工艺、材料大有不同。同样的，虽然不是所有人都有机会在国外工作，但是幸运的是我们已经有很多优秀的外资企业进入中国，让我们有机会零距离接触这些外企，了解外企的文化。从而给了一个对比中、外文化的机会。必须声明的是，在做企业文化对比的时候，并没有好坏之说，也没有褒贬之意，只是基于自己的经验和理解，做了一个简单的概括。既然是概括，就不涉及小概率样本，所以，希望不要断章取义，误解了我的初衷。一般认为外企的文化比较开放，制度明确，结构清晰。工业革命带来的影响就是让特定的人在特定的岗位产生特定的价值，即分工明确。为此，针对岗位需求而组织人员参与的一系列活动，例如培训等。所以，客观的说，外企文化就是把人当生产机器，让他高效的运作。从精益的原则来说，我们对设备要进行维护，所以，稳定的福利收益（设备正常损耗、折旧等）、清晰的绩效制度（预警机制）、晋升管理条例（设备升级）、培训（设备维护、保养）等就构造了一个标准的精益企业模式。所以，很多人笑谈外企更尊重人，相比而言，民企则要差很多。而差在哪儿，和上面的理论对比，大家就能看出端倪。一般认为，民企提高效率的最有效的方式是好的设备（人）的投入。所以，民企经常会用高薪挖人，用大成本投入的方式买设备，却没有关注维护、没有关注培养。结果，你会发现民企的设备很新，但是频繁出现故障；很多"大将"，但是流动很大，而且，经常出现只有将，没有兵的尴尬。或者出现信任危机。要不就是"一个老大"的理念。当我们分析到此的时候，我就必须要拉回主题，谈中国顾问的艰辛。首先，我们要清晰认识到顾问的作用是什么？顾问是将自己丰富的经验和理论，经过实践的方式，帮助企业快速实现管理目标的外部资源集合。他是加快企业管理变革的促动力。企业没有顾问，一样运作，一样改善，一样进步。只是，顾问会让这个改善的速度更快，进步的空间更大，运作的效率更高。从而抢占先机，实现竞争需要。所以，顾问不是神，更不是"超级武器"。这一点在认知上却正好成了顾问的致命伤。民企的一贯思维方式就会把顾问当作"超级武器"进行购买，要求在单位时间内产生大量的价值。相反，外企的思维方式则是请顾问在现有的流程、设备、人员等方面提出改善建议，从而让企业能够更好的运作。所以，我很感叹中国顾问的艰辛。单不说能力的强弱，仅仅面对"上帝"的高要求，都要比外国顾问辛苦的多，残酷的多。 时间的差异 说到时间的差异，应该细分为三个层面，即顾问成长的周期、项目实施周期以及竞争环境。顾问成长周期很容易理解，这也是中国顾问艰辛的一个原因。中国的工业发展水平是几代人通过不懈的努力实现的。尤其是50年代到70年代之间。而进入90年代以后，随着外企的进入，中国工业的发展更多的是在做借鉴的工作，说难听一点，就是在"抄"。而且，只抄"形"，不抄"神"。这段时间我理解为中国工业发展的"大跃进"时期。而结果就是"质量门"，"专利门"，"过剩门"等x门事件。中国的顾问也就是在这个环境中成长的。一方面要洋为中用，另一方面，又要推陈出新。难啊！西方国家一个世纪的工业发展，我们用十年时间打造，加上民企的高要求，顾问呕心沥血估计也很难力挽狂澜。加上可以实践的地基都是"豆腐渣"工程，不像外企的基础那样扎实。所以，也就出现了"没有行业标准、没有培养环境、没有考核机制"的三无人员。咨询行业的混乱，顾问水平参差不齐，最终是影响了工业发展，影响了企业的认知。所以，大家会把注意力放在对顾问的评价上，而忽略了顾问对企业发展带来的价值。 项目周期是指由顾问引导的在企业中推行改善项目的阶段时间。中国文化是标准的"等不及"文化。所以，这种文化一方面让中国快速发展成为世界强国。看看GDP数据就能知道。另一方面，我们也是资源浪费、环境破坏、人均产值低的大国。加上恶性的同类竞争，所以企业无一例外的要求"短、平、快"。针对企业文化改善、流程改善、管理改善和人员能力提升，企业都希望一步到位，结果往往是形式主义、往往是短期效益，我们戏称为"领导参观式整顿"。后果是，改善没有办法持续。企业管理者的浮躁加上恶劣的竞争环境必然会导致这样的结果。即使顾问一而再，再而三的强调管理需要建立起"标准"，需要时间培养人员，但是面对现实的时候，顾问也必须妥协。因为，客户才是"花钱的主"啊。所以，精益项目在变质，精益管理在变形。这包括丰田在内。 竞争环境，毋庸置疑，已经是从国内转到国外，从区域市场到全球市场的转变期。竞争的结果丰富了终端客户的选择，却给企业提出了前所未有的挑战。而这种挑战同样出现在咨询行业。良莠不齐的咨询公司通过各种竞争手段，轰炸客户的耳朵、眼睛和认知。要知道这种竞争必然会带来伤害。想想曾经风靡一时的VCD，上网本，市场的恶性竞争毁了产品，也毁了企业，更毁了行业。所以，咨询行业的规范如同其他行业一样，必须形成制度、标准。我希望像全球改善协会或是精益企业协会这样的机构能够担当起行业的规范工作。让在挣扎中的中国顾问有一个良好的成长环境。 人的差异 人食五谷杂粮，都会生病。所以需要医生看病、开药方。但是，是否能康复，关键看病人的配合程度以及心态。企业也一样，在运作中会遇到各种问题，这就需要企业能够针对现状作出判断，找到症结，进行根治。而所有的企业问题归根到底都是人来解决，也是人的问题。所以，人员的差异必然会是一个企业效率的核心体现。葛优曾经风趣的在《天下无贼》电影中感叹二十一世纪最缺少的是人才。可见，人的重要性已经被抬到战略的高度。但是，请不要本末倒置，或者放大个体的重要性。要知道，一个人是不可能创造神话的。所以，我们需要良好的培养方式，让更多的人参与企业经营，实现全员参与的改善文化。外企较民企则在培训投入上要大得多，完善的多，并且形成了制度化。问题来了。培训是需要老师的，而老师的好坏有成了企业的又一个心结。曾经和一个在外企待了很多年的培训师聊天，他笑谈中外培训的差异，其中一点就是培训调查反馈表。他说国外的反馈表调查的是学员的学习情况，而中国的调查反馈表则是了解学员对老师的评价。细细琢磨一下，觉得很荒谬。我们还自诩为尊师重道的古国，事实上，我们做到了吗？我读书的那个时候，是老师评价学生。现在反过来了，老师被学生评价。有点感觉像是不懂的评价懂的，不懂管理的当领导，不懂生产的搞生产一样。无论是民企还是外企，在中国，千篇一律。外企人员参与的培训多，所以他们已经上升到评价培训师方式方法，是否趣味性很强，是否是名人等等。而民则在内容上抓住不放，希望所有的培训师给的案例都是能拿走立刻使用的。顾问、培训师苦不堪言。辛苦下来，还要被赤裸裸的"批判"，调查表上各种评价内容都有，分数高低亦不同。当然，这个话题要一分为二。首先，培训师要合格。所谓合格是指你所传递的信息必须是正确的、有指导性的、能够帮助企业答疑解惑的。如果没有做到这个程度，那么，就必须不断提高自己，要能接受客户的建议，要虚心改进。其次，学员的态度应该是一个空杯的心。如果装的太满，学习都不会有价值。曾经我主持过一个培训课程，参加培训的人中有对精益了解很多的，也有对精益了解甚少的。就有那么几位"上帝"，对精益一知半解，但是心态很傲，一边在培训现场肆无忌惮的发着短信，看着小说。一边还要评头论足，点评培训师。面对这样的学员，我们不想过多的评价。因为改变别人要比改变自己更难。所以，我能做到的是使自己的课变得更生动有趣。如果通过我们的努力可以"渡化"这些学员，那么我们的价值就能得以体现。但是，艰辛只有顾问知道，毕竟众口难调啊，只能无愧我心了。 除了培训，还有现场指导。这就更头疼了。很多一线员工的价值观、使命感不一样，所以，主观能动性也不一样。要调动他们的积极性和参与度，是极具挑战的。而中、高层更多的只关注结果，所以对于过程基本上是"理解多于行动"，更不要指望他们会下"地里"干活。所以，咨询顾问成了农民工。一方面要在现场和工人们一起改善；另一方面，还要言传身教，感动常在。这种艰辛不仅仅考验顾问的情商和实施能力，还考验他们的沟通能力和应变能力。一个字：难！加上恶劣的工作环境，只能再加一个字：苦！而外国的顾问条件上要好得多，与工业基础和人员不无关系。这时候如果遇到一个善解人意的企业管理者，那就是顾问最大的幸福。 方式方法的差异 这一点我想是基于客户期待，按照客户需求来调整的关键指标。很多客户评价说，日本的精益是现场的精益，企业自下而上是通过不断的改善活动来实现管理提升、人员培养和流程再造的。欧美的精益是基于系统架构或运营模式，通过系统标准固化的方式来推进改善。而中国的企业则是两者都要，让我想起了领导人曾经说的"两手都要抓，两手都要硬"的口号。先不评价这种判断是否正确，单从这种融合，就给顾问提出了挑战。就跟很多企业一方面要做六西格玛，另一方面要搞精益生产一样。客户不关心之间的联系和矛盾。只知道这些都是好东西，是企业成功的典范，所以，我们要拿过来。有些不负责任的咨询公司也的确借鸡下蛋。搞出很多新花样，比如精益六西格玛。到现在为止，我还不敢完全认同精益六西格玛的说法。就技术层面上来说，他们有很大的区别，方法论也不同。当然，都是管理的高度总结，目的都是改善，所以也难怪很多企业会要求打包。对方法的研究事实上是一种投入。目前精益咨询公司有研发机构的非常少。很多咨询公司都是基于个别顾问的个人能力和经验，谈不上系统，更谈不上方法论。所以对于方法的研究更多的是基于表面的形式。所以，评价一个咨询公司的实力强弱，就是要看他是否有研发部门或机构，能够不断的提供顾问团队"弹药"，也只有这样的研发型咨询公司，才能够真正帮助到客户，实现客户的需求。要研究方法，需要集思广益。所以，与其残酷的竞争，不如求同存异，先修炼内功。中国顾问应该联盟，同思本源。中国的顾问基础薄弱，咨询经验少，时间短，加上投资力度有限，比起西方成熟的模式和行业积累，我们还有很远的路要走。但是面对不能停滞的竞争和中国企业发展的硬性要求，客观反映了一个"需求漏洞"。即：客户期待值高，要求高，而能够提供的服务有限。结果，在艰辛的基础上又增加了一道"忐忑"。我想龚琳娜的一首"忐忑"也是顾问咨询的心声吧。 最后，希望更多优秀的咨询公司能够帮助中国顾问快速成长，从而帮助实现快速健康的中国工业发展。笑看精益今朝，无数顾问竟折腰。中国顾问要有奉献的心态，这是第一步，也是必须经历的过程。 By David Lu Comments are moderated to filter spam and inappropriate content. There may be a delay before your comment is published. |
