为何过程和结果一样重要？

发布人: Amy | 评论: 7

在当今的管理界中，MBO（Management By Objective）似乎成为了一种潮流。"一切看结果"， "没有任何借口"， "只要结果，不问过程" 成为了许多老板们的信条和口头禅。在这种信条的驱动下， KPI指标管理成为了管理的一种关键工具，在某种程度上也简化了公司的管理，似乎老板在年初只要设立目标分派任务， 然后定期评估进展状况，最后在年终根据KPI结果，评估员工绩效来决定奖惩和分红，管理就搞定了！这是目前在很多公司普遍存在的状况。

管理真有这么简单吗？只看结果就可以吗？ 传统的只看结果的KPI管理方式有何弊端呢？

传统的KPI管理方式确实有一定的可取之处，它能够把下属的注意力迅速集中在目标上，并全力以赴完成目标，因此有一定的作用甚至在短期内效果良好，但是，它也有很多弊端：

1. 结果往往缺乏可持续性和可推广性。 举例来说，可能公司以前优异的KPI表现是行业发展良机和经济环境利好的原因，而不是公司管理良好造成的，由于只看结果，不完善流程，等到行业竞争激烈经济环境恶劣时，公司的表现就可能急转直下了。又比如，以前优秀的业务结果可能是某位在这方面有特长的员工完成的，但由于只看结果，忽略了流程标准化和岗位培训，现在换了不同的人操作，结果可能完全不一样。对此，有些公司的对策是在所有岗位招聘优秀的人才，但是，一方面成本高昂，另一方面，即使是优秀人才，每个人擅长的细分领域也不一样，如果甲擅长任务ABC，当有一天从事任务D时,也完全可能力不从心功败垂成。这样，由于忽略了流程标准化和培训员工，优秀的做法无法全面推广，全体员工无法实现快速成长，公司也无法持续发展壮大。

2. 短期结果的取得可能损害了长期利益。在老板"只要结果，不问过程"巨大的压力下，员工为了完成目标，必然竭尽全力，但如果缺乏有效方法和流程，也可能不择手段，甚至为达到自我的短期目标损害其他部门，其他人，或公司长期利益。比如，公司给采购经理下达了今年成本下降15%的目标，但同时没有引导其建立相应的合理的流程和方法去实现此目标（例如没有利用精益供应商发展策略），面对此压力，采购部感到力不从心，后来只好决定更换更廉价的供应商，虽然这些供应商并没有完善的质量保证体系。最终成本下降的目标实现了，但过了半年后，产品质量在市场上却面临严重投诉和退货，原因是供应商原材料的潜在质量问题。这样，短期结果的取得，被长期表现的倒退所侵蚀，完全是得不偿失。在现实中，由于很多管理者的任期很短（很多是2年），为了实现短期KPI结果，这种不惜损害长期整体利益的情况并不少见。

3. 不利于建立团队合作和谐文化和人性化管理。由于只问结果，忽略员工面临的困难并给予相应指导，容易给人以残酷无情的感觉，最终，可能造成上下级关系紧张，同事之间表面合作，实际暗地里过度竞争，相互拆台，无法建立坚强，和谐， 真正全心全意合作的高绩效团队。

那么，实际一流企业又是如何做的呢？对此，丰田提出了独树一帜的观点：" 正确的流程导致正确的结果"， "优秀人才导致优秀结果"。那么，如何理解这句话呢？

1. 不仅要关注结果，同样必须关注实现结果的过程。 KPI只是结果，结果的实现要靠完善的流程和训练有素的人员。 建立了完善的流程并训练好了员工，结果的一致性和可持续性就自然达到了。在印度，一个很多人认为是懒、脏、乱、差的国度，丰田同样建立了高效的工厂，造出了一流的汽车，其中的秘诀之一就是"流程标准化"和"造车先造人"。

2. 流程标准化是持续改进和品质保证的基础。在任何有可重复流程的地方，都应该建立标准化。 如果流程是标准化的，那么过程就是受控的，所以结果也是受控的，可预测的。有了标准化，就有了学习，推广，和持续改进的基础。在丰田，一切能够标准化的东西都已经标准化，不管是现场的每个工序，设备的维护，物料的配送，问题的处理， 还是办公室的业务流程，以及领导的例行工作都已形成领导标准化作业，甚至我们看到的一个极端例子，办公室PPT幻灯片的制作流程也已标准化， 任何人如果需要一个合适的图标，某个工具、人物、物体的图形，都能迅速在库里找到，大大提高了工作效率和质量的一致性。肯德基、麦当劳的标准化运营也是世界一流的，无论在任何一个国家，在任何一个城市， 从任何水平的劳动力群体中，都能生产和提供快速，低价，高质量的快餐产品。甚至，连麦肯锡这样的智力型公司也建立了标准化的后台支持体系。

3. 要对员工进行有效的完善的岗位培训和多技能训练，以掌握这些流程达到优秀水平，并为每位员工制定量身打造的培训计划，成为优秀人才。在欧姆龙公司，我们看到，员工进厂后要经过一个月的脱产培训，包括企业文化、规章制度、岗位知识、操作技能，问题处理，团队合作等等，考核合格后才能上岗。上岗以后，又不断地参加多技能培训，成为多个岗位的多面手。丰田的TWI方法，通过准备，展示，实践，跟进四个有机的环节，把员工的工作质量和效率迅速提高到合格乃至优秀水平。在美国NUMMI工厂,员工曾被认为是懒散的，不合作的，低效的，但在丰田参与管理这家工厂后，通过对员工的全面培训和文化建设，迅速把它改头换面，打造成世界一流的工厂。

4. 建立团队合作和尊重人性的文化。没有完美的个人，只有完美的团队。当今世界飞速发展，分工日趋细化，每一个领域都足以耗尽人的一生，一个人要想精通所有的领域是很困难的。因此，团队的合作、取长补短、相互帮助，共同分享是很重要的。"三个臭皮匠，胜过一个诸葛亮"，在丰田，一切的工作，都是以团队形式进行并紧密合作，达到了1+1大于2的效果。当发生问题时，一般公司是指责员工，而丰田却巧妙地处理了这一点，不是指责员工以避免造成关系紧张，而是共同检讨流程，通过问5个为什么，找到问题的根本原因，建立一个任何人都不容易犯错的新的流程。即使是与人相关的问题， 那也是说明做事的流程出了问题， 因此也是通过完善防错流程和有效地培训员工，来避免问题再次发生。而在欧姆龙，公司对员工的全面关怀，从宿舍到伙食到交通到工作环境，已经到了无微不至的地步，因此，员工都以厂为家，主动发挥出最大的工作效率和最高的质量，公司获得了日本制造大奖，而员工的流失率，在当今的劳工荒浪潮中，也依然维持在3-5%的一个很低的水平，这样就保证了知识的不断积累，员工的不断增值，公司的不断良性发展。

综上所述，"只要结果，不问过程"的KPI管理无法有效解决管理绩效的长期一致性，无法支持管理经验的迅速复制和公司的持续发展，而通过建立正确的流程来确保正确的结果，同时高效培训员工来迅速掌握这些流程，并以团队的形式紧密合作，是世界一流公司的管理法宝，也是我们中国企业在发展过程中可以借鉴的一条捷径。

By Ken Yin

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