2010年3月25日，擀霸精益咨询公司受邀于上海交大海外学院为其EMBA班分享精益生产相关内容。担任此次主讲的是擀霸公司顾问总监刘老师。这次是我第一次听刘老师的公开讲座，刘老师只要站在讲台上浑身就像充满电似的，不得不被他的专业风范所折服。此次讲座主题是精益供应链，供应链的管理对象包括客户，经销商，供应商及企业本身。刘老师以他丰富的经验向大家很好地诠释了何为精益供应链及工厂实行精益生产的必要性。精益供应链顾名思义就是将供应商、客户以及企业本身如同链子一样紧密结合，环环相扣，为同一个目标而努力，共同发展。

精益供应链我们可以很好地理解，单个企业的精益不代表供应链精益。它应该是从客户到供应商都是精益的，只有如此才能称为精益供应链，但是我们也知道要形成精益供应链首先企业本身要先精益起来，为什么要精益生产，Lean production 就是以整体优化的观点合理配置和利用企业拥有的生产要素，消除生产过程中的浪费，降低成本，缩短周期。一句话就是它让企业利润最大化。

现在有越来越多的人清楚地认识到市场是变化的，应变是生存的根本。精益正是以"快"应"变"。精益的特性就是快而灵活，现在的市场竞争如此激烈，适者生存这个道理大家都明白，走精益之路是一个企业发展的催化剂，一个企业要想领先于众人就必须在保证质量的基础上快速响应客户。

刘老师在演讲中结合了多个国内外知名企业的案例展示了实行精益生产之后的工厂的进步甚至飞跃。既然是讲精益供应链，那企业精益了，它的供应商呢，要想成为链就要使供应商也走精益之路，有些企业协助供应商实施精益生产成为了精益企业，这条供应链才是精益链。

刘老师还设计了一个小游戏穿插在讲座中，学生分为两组，一组用传统的方式完成，一组用精益的方式完成，两组竞争，结果很明显，精益所用时间明显比传统模式的快很多，这就充分体现了精益带给我们的是缩短周期，是与时间赛跑后赢得的巨大市场。

时代在发展，我们也应与时俱进，一个企业再采用传统的生产方式一定很难适应社会的发展，企业应该不断创新这样才不会被社会淘汰，相信今后更多的人会来关注精益生产，因为没有哪个企业不想与丰田，欧姆龙等企业一样，成为世界领先的长青品牌。

By Miki

丰田生产方式（TPS）秉承着首要原则之一即是其创始人所信奉的：在管理像丰田这样一家制造型企业的同时，要为所有丰田人培养一种深层的对于人性的尊重。

这种想法在当今世界可能另人嗤之以鼻，一笑置之，但在75年前的日本，将一家依靠工艺技术以及新兴科技发展的公司与对人性关怀的诉求联系在一起，却是意义非凡。而今，纵观风雨飘摇的全球资本主义，这种对于人性尊重的诉求就显得尤为重要。Ron Pereira在2月2日时撰写了《对人性表示尊重的七大方法》，而我们在此基础上又提出了3个实际可行的方法，来表示对人性的尊重。

1. 杜绝专业术语。Pete Abilla昨日撰写的文章《如何做人》，内容精彩，深有共鸣。他强调了，当我们用所谓术语行话来进行沟通时，其实是非常不尊重别人的，因为这样艰涩的术语掩盖了真相，尤其是在我们讨论他人或是雇佣事宜时，用术语会大大削弱业务决定本身对于他人或员工产生的影响。

精明的CEO们，分析师，政客以及任何试图左右或者离间某场讨论的人，都倾向用术语来迷惑受众。如果我们听到所谓术语，不加以任何思考，不去想为什么我们需要用一个新词来掩盖令人不快的事件，那么我们就是这场谎言的同谋。即便是本意善良，旨在教育受众的发言人，有时候亦会提到技术术语或者引用外来词而不加以解释，这样只会使得听众觉得自己无知，不敢问为什么，而慢慢使其游离于该发言之外。

因此，我们必须认清，尽管使用所谓只有"圈内人"才能领会的术语可能让我们自我感觉良好，但其实这并不会让我们显得更聪明，反而是画蛇添足，让自己陷于和他人交流不畅的境地。

2. 向他人求助。 你可能不信大多数人其实很少向他人求助。或许是他们放不下自己的骄傲，抑或是害怕，或者意识不到可以向他人求助。这也是为什么谦逊如此重要的原因。

丰田以及其他使用安东（灯）系统来实践品质内置的公司并不仅仅建议大家实施这个系统，,而是严格要求员工在遇到问题时执行这一举措。在我们除去那些繁复深奥的技术用语后，并了解到"正常"情况应该是怎么样的，在生产过程中一旦发现任何纰漏，我们就必须立刻摇起黄旗暂停解决问题，避免红旗紧急情况的出现。

向人性展示尊重的一大方法就是，我们承认人无完人，每个人都需要他人的帮助。主动向他人求助，因此他人也能主动向我们求助，循环往复，这样我们才能从自私的个体转为更为团结的共同体。好的想法只有通过分享才能体现其价值。

3. 向他人学习。尊重意味着你认识到了某事或某人的力量、智慧或者是价值。假如我们暂且接受这一观点，即知识存在价值，知识就是力量，智慧源于对知识的探索以及理解，那么我们就将每次与他人交流的机会视为一次学习的机会。

人类就是一个经历的集合，而他们的人生经历促成了他们的信仰以及行为的形成。通过与他人的交流，给予其真诚的评价，我们学习并成长。同时，通过交流我们自身的想法，传授别人或者仅仅只是坦诚表现自己，我们也能从周围人的反应中受益，并了解他们是否对我们坦诚。

去年此时，我们也就丰田"尊重人"这一原则进行了较为深入的探索。或许，今年的这个二月，就如同美国的黑人历史月，属于奉行精益制造企业的"尊重人性"。

By Jon Miller

对"缺陷调整"这一主题的探讨引发了一些更有趣的想法。以下有几个正确的命题：‬
1．在没有标准的情况下进行工作，这是异常情况。
2．当标准存在，但没有得到贯彻执行时，这是异常情况。‬
3．当标准存在并得到执行时，这也是异常情况。

多数人都会认同前两个命题，但对第三个则会心存疑虑。 ‬

‪第一个命题正确的原因是因为在任何生产流程开始之前，标准就已经先于这一流程存在了。管理人员很可能没有意识到这些标准，或者没有很好的传达这些标准。比如，通过让库存保持在正确或适当的水平，以便生产流程顺利运转。因此，我们说没有标准是异常的。‬

‪第二个命题正确的原因是因为当我们建立一个标准后，即我们说的"这是正常的方法"，因此没有执行这些标准当然是异常常的。

还是让我们以库存为例：

‪

第三个命题正确的原因是因为当我们在执行标准时，我们只是简单的遵守这些标准。但殊不知，这些标准应用于实际时，还是会有一定差距甚至是错的。‬

‪丰田的理念是：标准是暂时的，是可变的，而并非绝对的。我们总是把目标越定越高，即我们所谓的"理想"状态。改善就是要求人们必须亲自到生产现场，直接观察生产过程，了解有哪些缺陷需要调整，设想出最理想的生产状态，并为了达到理想状态而不断改进。

了解了这一点，我们就可以得出以下这张图表：

因此，更直接地说来，这三个命题可以总结为以下两种关系：异常和标准， 以及异常和理想状态。为了简单起见，我们可以说有标准，异常与理想三种状态。‬

‪有人可能会问："一旦实现零库存量，应该就达到理想状态了吧？" 的确，从库存这方面来说，好像的确是已经达到了"理想"状态。然而，我们仍然认为零库存也是一种异常。当您进一步深究，问为什么库存是浪费呢？因为它延长了存货周期，限制了现金流量。也许有人可能会问，如果零库存也是异常状态，那么到底什么是我们应该达到的目标状态呢？答案是负库存，也就是小于零库存的状态。

负库存的概念很荒谬吗？--其实不然。至少在当今的社会，这种情况并不少见。 一些大型原始设备制造商如丰田，戴尔或波音可以从他们的客户那里先拿到预付的货款，然后从供应商那里购买配件，但通常他们会约定在货到30日或60日之后再付款。 这意味从实际现金角度来说，他们的库存为负数，小于零存货。

‪我们能否把这一想法运用在其他领域呢？如何从零缺陷到负缺陷？或者如何从零事故到负事故？如果真能实现这一转变的话，那么工作场所就可以被打造成为一个接近理想状态的场所。这样一来，生病的员工可以恢复健康，健康的员工可以变得更健康。正是基于这一点，我们才认为如果我们能够进行不断改进，那么生活将变得更有意义。
‪ ‪

"领导应该有三分之一的时间是空的，这些时间用来规划未来的计划、与下属沟通了解他们的想法和意愿。"，这句话是上海施耐德工厂张厂长给我留下的最深刻的印象。我个人非常认同领导不能忙乱于日常工作，但张厂长进一步提出了量化的时间概念，"三分之一"是一个不错的界限。

要做"轻松"的领导，就必须让流程稳定、流畅，同时要让下属更具备解决问题的能力，其实"三分之一"的时间的事情就是要保障以上两个方面，而不是所有的时间都忙于日常"救火"，不然只能"前院扑灭后院有起了"。

施耐德的多年前开始实施精益生产，在全球架构中设立精益生产推进组织，其中工具、方法的运用和改善的理念已经融入到日常工作中，其运营系统称为SPS(Schneider Production System)。在现场运用方面，其单元生产、kanban拉动、库存结构控制、目视管理都相当水准，这里重点分享施耐德的单元生产线。

单元生产线已经开始在很多企业运用了，但成熟的运用都会结合产品特点、流程特点、人员特点有自己的特色，而不仅仅是形式上的"U型线"，施耐德的单元生产线也有很特色。

从图中可以看出，其产品比较小，装配时间也比较短，且不同的产品也存在差异，这样就给生产线平衡带来了困难，而施耐德采用了员工自主调节的柔性生产机制。其实施方法是：员工人数总是少于工位（工序）数量，这样一个人就不是单独操作一道工序，也不是固定的几道工序，而是在工序之间设定最高在制品库存数量，如此只要工位在制品数量达到标准，员工就必须到别的工序作业（空的、在制品数量不够的），而且用滑槽来控制在制品数量。

这样是不是要求员工的自主性很高能？主动性很重要，但管理还是要有方法，一方面是控制，一方面是调动员工积极性，在控制方面，施耐德运用了每种产品的没小时标准产量，并用可视化显示没小时实际绩效。

刘宝生

擀霸精益高级顾问

无论是全球汽车工业的"6+3"，还是中国汽车工业的"3+6"，既然已经形成了一种格局，那就是一种历史。虽然有许多人还在为延续这个历史而努力，但同样有许多人正在为改变这个历史而奋斗。希望您的加入，能为吉利汽车工业的发展添砖加瓦，从而实现让中国汽车走遍全世界的理想！ ----李书福

在吉利汽车收购沃尔沃这个中国人扬眉吐气的日子里，擀霸精益咨询公司非常荣幸的带领吉利汽车的管理人员去日本汽车精益标杆企业学习先进的精益生产现场管理方式。定制安排参观丰田、本田、五十铃及岐阜车体等。本次在与吉利汽车一起研修的过程中，体会到他们对知识的热忱，对中国汽车业美好未来的强大信心。此次研修邀请到擀霸日本办公室负责人Brad、高级顾问DJ及擀霸中国的顾问总监刘老师全程陪同，还请到擀霸日本的精益国宝级顾问加藤先生与高级顾问HOMMA先生亲临指导，对于吉利汽车这样怀着振兴中华民族工业的宏大志愿的企业，擀霸绝对没有理由不尽全力给予协助。

丰田产业技术纪念馆参观

五十铃参观

与擀霸日本高级精益顾问互动

丰田高级顾问KATO 先生授课

擀霸日本CEO及日籍高级顾问HOMMA先生分享精益

品味日本美食

总结、制定归国精益实施行动计划

通过这次的日本精益研修，吉利汽车更加深刻的学习到日本顶级精益企业先进的管理方法，了解到精益生产怎样才能更好的运用到自己的工厂中，怎样才能更快的缩短自己与这些顶级企业之间的差距，当然，也更加坚定了他们让中国汽车走向世界的决心。

我们希望越来越多的企业加入到这个行列当中来，把振兴民族工业当成自己企业的永久使命，擀霸也希望能在中国汽车业乃至整个制造业发展的精益生产的路程上能够推上一把。这也是擀霸公司的永久使命。

本次受邀为上海交大致远讲坛分享《精益供应链模式》的课题，与大家的交流非常愉快。其中有两个朋友是来自风投公司的，印象很深，几次与风投公司的朋友接触下来，发现他们有一个很共同的特点－－好学、善学，他们对于精益生产的知识一点都不陌生，有些还能运用价值流分析工具分析其潜在对象的流程，用于判断改善潜力，职业要求，很多知识都要掌握一些，这样才能更好的把握机会。

3小时匆匆而过，主要与大家探讨了以下内容模块：

1. 精益生产的精髓

2. 供应链和供应链管理概念

3. 精益供应链模式

4. 精益供应链案例分享：ZARA和丰田

5. 精益供应链策略

6. 精益供应链行程过程

最后用"竞争的含义"来结束这次的主体，这一段是这两天一些想法的总结，个人觉得有点意思。

竞争就像一群人和虎豹赛跑，每个人的速度都不一样，结果也全然不同：

1. 比大家慢半拍的人，只能向老虎大哥跪地求饶，结果可想而知，老虎是不懂人情的，命啊！

2. 与大众同行者，拼命赶，随时担惊受怕，稍不留心就能了下一个老虎口中肉，苦啊！

3. 快一步仁兄，边走还可以边舞，潇洒自如，大批人马还后面，怕什么，哈哈！

4. 快十年仁者，速度惊人，但大耗体力，等待的可能是宝藏，也可能是悬崖，也许有陷阱，刺激！

大胆大量者，可快十年，风险与收益同在；迟钝者慢半拍，只能看天吃饭，等待命运归宿，而云云大众则任劳任怨，辛苦或有所获，或劳而无获。想快一步则应该居多，谁不想潇洒呢？看看下位帅哥的潇洒生活：

要"快一步"，馅饼不会从天而降，需要努力，但这种努力不是遇事之后苦思冥想、绞尽脑汁还不知出路何方，而是事前学习，要有眼光，能提前感知事务的发展，未雨绸缪。

精益生产已经大步前进，迎头赶上为时不晚，精益供应链应该就更前一步了。进退一步，天囊之别。

对照以上，不知各位身在何处？

刘宝生

擀霸高级精益顾问

在今天的会议上，在回顾目前正在进行中的复杂的问题解决所作出的努力时，这几个字的出现让我冷至骨髓。未进行检查所导致的失败要远比由于没有注意，缺少专业知识和糟糕的沟通技巧更加危险。我们公司同样存在许多这样的失误，但在这个例子中，确认检查的制定和执行却是我的责任。
这个问题存在的根本原因可能包括对检查不太重视，或者重视但没有完全理解流程从而建立一个正确的检查点，或者没有在工作流程中以及工作初级阶段给别人设置期望值。总而言之，这些都归结于各层级的标准作业，即从日常流程到领导的标准作业。

大野耐一以其精辟直言警示我们："检查就是自我反省."当我们检查并发现错误时，我们需要进行自我反馈，并找出既可以改进流程，又可以提升自己的方法。在精益循环中，我们通常会说："问题就是礼物"。我一定不要再为自己买如此昂贵的礼物。。。

By Jon Miller, 翻译：Lily

David问：
在5S跟进上，我遇到了困难。我们正在实施一个有分值的5S项目，但确没有真正的S5跟踪方法。有什么建议吗？

当每次听到与5S有关的"项目"或任何改善工具时，我们不得不停顿片刻。如果不是只开展5S，我们往往将5S看做是精益实施的一大支柱。当我们争论说单独实施5S总比没有5S要好时，我们得在沿袭其成功之前了解如何开展5S。如果实施5S是为了运行一个更大、更全面的运营系统，那么运行5S项目来建立此系统是毫无问题的。

在给出恰当的建议之前，我们必须回答一些问题：

1. 实施5S的目的是什么？为什么启动5S项目？这是不是一个长期的实施精益的过程？它是不是有助于安全保障、质量提高、目视管理或一般清洁？5S实施目的越明确，就越容易回答下列问题。

2. 怎么衡量5S是否成功呢？这是不是5S成绩？5S实施是否节省了成本？所有改善是否都有关键绩效指标？实施了5S的区域有哪些？有多少团队踊跃的参与每日5S？这些问题的答案于第一个问题密切联系。

3．在此基础上，我们想跟踪的是什么呢？换句话说，怎样算"好"呢？我们是否想获得设备的具体的5S分数呢？是不是想地板透明发亮呢？是不是希望员工参与度高呢？是不是在寻找持续改善的方法呢？

像跟踪任何事情一样，最好的方法就是明确实际的状态。对于5S项目来说，就是检查一个区域的整洁程度和结构（结果），并且定期审核清扫工作是如何开展的（流程）。最自然的方法是将5S检查作为小组领导们、监督者和经理们日常管理的一部分。这就是所谓的领导的标准作业。如果缺乏领导的标准作业、小组、小组领导、逻辑定义的区域以及流程的标准作业，就难以跟踪5S了，更别说持续改善了。

5S思想同所有精益运营系统一样，是为了重新设计工作场所和工作方式。这就像你观察作物从播种到长成庄稼一样，如果你整齐的种植他们，就更容易收获。或许我把这个问题复杂化了，David仅仅在找5S审计表或跟踪分数的电子数据库。对此，您有什么观点呢？

By Jon Miller 翻译 Amy