-David Lu

哥本哈根会议之后，节能减排已经成了流行词，就连街口小巷中的大妈大婶都会关心的问上一句："今天你节能减排了吗？"其实，早在十一五规划中，中国政府就明确提出了"节能减排"，只是从来没有这么"民动"，更不会如此贴近我们的生活。再加上之前的电影《2012》的价值熏陶，更加剧了我们对环境、对能源的重视。

跟着政策走，是明智的，也是企业发展必须考虑的关键外在因素之一。那么，如何更好的将节能减排落到实处？如何在经济危机尚未明朗，还蠢蠢欲动的敏感时期内将精益生产和流行元素有效的结合？这便成了生产企业，尤其是制造行业领导者关注的问题，也是生产者值得思考的问题。

精益是用最少的资源获得最大的效益。所以从价值论根本上说，精益是"节能"的。但是，当我们讨论一个概念的时候，就会不自觉的将它归类。这种归类，是带有主观色彩的，是缺少实事求是的态度的。所以，很多企业家会很自觉的说："我们做了精益，结果并不节能"。"我们没有看见节能的指标，没有看见污染的降低。要解决这些问题，是需要从根本上提高技术水平、使用先进设备或者加大资金投入进行科学的改造"。诚然，这种方式绝对会在量上实现"节能减排"的目标，至少在短期内能获得实质性的收益：设备先进必然带来生产力的提高，必然减少由于设备带来的浪费；高新技术也自然而然是获得"拍能减排"的最有力的方式之一。但是这些，只是立足在当下，却不能解决长远发展的根本矛盾。而这个矛盾就在于设备总需要维护（精益中谈到的TPM），技术总需要创新，而生产关系也应生产力的提高而改变。

如果是追求时尚，买手机换手机尚可，因为为此付出的成本代价是有限的；但是，动不动换设备，调整生产线，或者采用新的生产技术对于一个企业来说，就不是一件小事了。那么，如何在现有的生产关系下实现"节能减排"呢，我想精益生产管理，是一个可行的方案，是众多管理学方案中值得深究和探讨的一派。就像武功门派一样，精益可能不是天下最"厉害"的拳法，但是是最"有效"的拳法。或者说，精益是企业最容易学会的"拳法"，相比别的功夫套路，尤其是盖世神功，动辄学习20年才有小成来说，精益来的更实在，更迅速，这在很多工厂实行6S的时候切身感受到的。

那精益究竟是如何"节能减排"的呢？其实从理论上说，是很容易理解的。首先，精益的目标是杜绝浪费（精益中谈到的七种浪费），但是杜绝浪费不是以"节能"为目的的（至少大野耐一当时不是这么考虑的），而是以提高生产效率，降低成本为出发点的，当然这中间还包括大家所关注的质量环节。由于目标的不一样，所以如果真的要"节能"，就必须对"精益"进行调整，让节能和杜绝浪费结合起来。举个例子，原来在做精益生产的时候，我们不需要的物品会放置在一个特定的区域内，稍后处理。如果仍然不需要，我们就会"扔掉"。现在的原则就是变废为宝，尽可能的再次利用剩余资源。再或者说仓库管理，如果真的能够实现"0"库存，那么企业就没有必要准备仓库，也就不会因为仓库的出现而带来资源的浪费（仓库本身消耗电能、空间等），企业甚至可以在原来仓库的地方种花草，实现绿色生产。当然，如果企业有此闲情雅致的话。

其次，我们需要认真研究精益工具所包含的变革思想，通过这些思想精髓地渗透，将工具进行再造更新，从而实现"节能减排"。比如说，看板是精益工具中重要的组成部分之一。看板能对企业产出价值进行合理化标示、分配，从而杜绝浪费。而看板系统本身就可以做到"节能"，比如说，看板工具的二次利用，看板电子化等。又或者通过看板管理，实现减少多余环节的劳动力输出，从而达到"减排"的目的，或者直接在产品包装上实现看板功能等等。又或者说在解决物流运输过程中时间矛盾问题的时候，精益是通过对时间的管理和对条件的限制从而实现物流管理的，企业其实也可以进一步考虑空间的变革，从而使运输环节流动起来，而不需要承担运输工具等待过程中带来的能耗，亦或者减少运输次数而加大运输内容的平衡性原则。这些都是在原有精益基础上为了面对"节能减排"而做出的调整。调整的核心理论没有变，只是形式有所变化。而这也正是所有管理体系自我发展的必然。

那么，究竟有没有已经成熟的"节能减排"精益理论呢？答案是肯定的，目前擀霸精益咨询美国研究中心正在积极的整理一套绿色精益系统，希望在不久的将来能够将这套成熟的精益理论体系和管理办法运用到实际中，让企业真正实现精益下的"节能减排"，做到既保护了自然，顺应了时代发展需要；又降低了成本，保障企业长远的发展需求。然而，最有效的绿色精益是必须在实践中产生的，是和企业自发的学习研究分不开的。这一点，才是精益的根本。

下午：13：30分，班车驶进欧姆龙（上海）公司厂区，欧姆龙上海工厂成立于1994年，目前已有员工一万三千余人，系日方独资，上海工厂主要产品为传感器与控制器。我们一行人先跟着工厂总经理进入了会议室，通过欧姆龙公司的PPT演示了解他们的组织结构、发展历史、产品情况、客服系统、培训体系等等。非常的完善和详细。我想或许是因为欧姆龙本身是日企，所以他们在精益发展方面是很注重5S的，包括在介绍企业文化的同时，陈总也一再强调5S是精益的基础，并且在接下来参观工厂的时候也再次验证了这一点，现场非常干净与整洁，所有物品都有相应的摆放位置，陈总很自豪的对我们说，他们的现场比有些医院还干净。由于现场不能拍照，所以这里就不能向大家展示出来了。参观完现场我们又去他们的展厅参观了他们的产品。

17：00整，我们离开欧姆龙登上大巴，回酒店。

第二天上午：7点20分，酒店大厅集合，7点半准时发车前往上海大众汽车有限公司，8点半，到达大众汽车的工厂门口，我们一行人由一位先生带领进去到达会议室，观看大众汽车的公司介绍纪录片。成立于1985年的上海大众汽车是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积 333万平方米。是目前国内最大的现代化轿车生产基地。看完纪录片我们就由专人带队乘坐观光车进入车间内部进行参观，主要参观路线是冲压车间--焊接车间--总装车间。如果没有观光车，这么大的面积绕一圈也够呛。现场的自动化水平非常高，并且5S做的也相当不错，大众汽车都是采用的国际上先进的焊接技术，在车身焊接的时候，观光车特意停留了几分钟让大家观察清楚机器手的焊接流程，总装车间内则非常壮观，都是正在组装的或者已经完成了的不同种类崭新的轿车，琳琅满目。观光车一路开过还是挺快的，出来后我们就在展厅自由参观，工作人员去帮我们拿宣传资料了。参观完后总体感觉还是非常不错的。

10点半，所有人到齐，于是登上大巴，返回酒店， 11点半到达酒店用午餐，吃完饭又立刻出发，马不停蹄的赶往最后一个参观地点，也是我非常期待的一家企业----联想（中国）。

下午13点30分，我们到达联想集团位于外高桥保税区的工厂，同样的，由工厂负责人带领我们先进入会议室中，先了解一下联想公司的历史和现状，联想集团于1984年在中国北京成立，到今天已经发展成为全球领先PC企业之一，由联想集团和原IBM个人电脑事业部组合而成。联想的2007/08财年营业额达164亿美元。从1997年以来蝉联中国国内市场销量第一，并连年在亚太市场（日本除外）名列前茅。联想集团于1994年在香港上市。外高桥工厂成立的，现有员工一千多人。主要产品是部分型号的台式机与笔记本电脑。目前联想在上海地区除了这家工厂以外，还有金桥出口加工区工厂和张江高科的研发基地。联想内部一直在推行的是精益六西格玛，全球范围内已经拥有相当一批数量的精益六西格玛的黑带。所以联想才有实力去不断地持续改善。

观看完毕，我们便由另一个进口进入车间。首先在门口换上防尘服、帽子和鞋套。并且有非常灵敏的检测报警装置，只要有金属物品，装置就会报警，在这里还闹了不少笑话呢。接下来，我们就由一位专门负责参观的小姐带入工厂内部，从三楼往下逐层参观。一进车间就看到有很多目视化板，有一个吸引了大家的注意，上面都画着一串串的葡萄，但是有的葡萄是被涂上去的紫色，有的葡萄粒是空白的，好奇之下我请教了一下工厂的负责人，他说，这个是员工的考勤记录版，每一粒葡萄代表当月的一天，如果有出勤就把那天的葡萄涂成紫色，非常有趣。另外还有每条线的每个小组完成数量、质量的目视板，如果每天完成的数量低于平均产量，就会用黑色的数字，完成目标就用红色数字，一旦出现黑色数字，相关的负责人就会去了解情况了，是什么原因没有完成目标。这不仅仅是一种激励员工的有效办法，更是让问题快速暴露出来的有效方法。

这时，工作人员问了一个问题，大家有没有看出来我们line2和line1这两条生产线有什么区别呢？两条均是装备线。众人观察发现是其布局不同。Line2是一条单元线，分为上下游，上游是用来配料的，下游则分成许多小组，每组两个人，并且每组都可以独立装配一台电脑。这种单元线主要是为了应付小批量的订单，可以避免切换时间。并且每2个人一组工作起来会非常灵活有弹性。Line1则是传统的长流水线，有几十名工人，每人一个单一工序，一条线组装一台电脑，这个主要是为了生产大批量的订单的，两条线的产能都差不多，但是相比起来，这样的分配方式确实灵活了许多，并且line1的工人相对技能会偏少，而line2则全部都是多能工，都是之前就有相关经验或者是从内部培养出来的。这样的安排又直接跟员工的薪酬和晋升机制相挂钩，我觉得是非常聪明的做法。

到最后装箱的时候，他们还采用了防错装置，每个包装盒内需要装入哪些零部件，会有提示灯提示操作员，操作员如果将这些零部件全部取走，指示灯就会熄灭，并且在最后的扫描也是组合扫描，只有物件齐全才能够扫入电脑系统中。所以，在联想，我看到的大量的精益的影子，他们做的还是非常不错的。

参观完工厂后，我们又回到会议室进行讨论和问答，看看时间也差不多了，我们便启程返回酒店，晚上还有一个这两天参观的讨论总结在等着大家。

晚上17：30，擀霸公司的顾问总监刘老师前来帮沈阳机床集团的朋友们为这两天的参观做了讨论总结，大家展开了激烈的讨论，每个事业部的同事都将自己这两天的所学所得所感记录了下来，并且也为回去之后应该怎么样操作列出了详细的行动计划，通过这两天参观这些知名企业的生产现场，大家纷纷表示受益匪浅，毕竟在一个工作领域内时间久了，会逐渐形成思维定势，以后大家都要经常出来走一走，到其他的优秀企业来取取经，沟通交流一下，让自己的眼光逐渐开阔！

只有了解人，你才能成功的领导一切涉及人的事情。而对精益制造、精益零售、精益布局、精益医疗或者所有涉及精益的行业来说，这点尤其正确。人的内部系统很吸引人，特别是能吸引喜欢解决问题的人。所以如果你熟悉基本的人类学、心理学、神经学和各种与人类行为有关的软硬科学，那么你处理人的事情就会得心应手了。

今天我想介绍一个有用的精益词汇：辨识不能。它的意思是"是去认识一个人、一个词、一种声音、一件事等的能力"。通常辨识不能是由大脑受伤造成的。我从《错把妻子当帽子的男人》一书中第一次接触到这个概念。几乎没有标题能象这样吸引人去阅读它。这与我们今天的话题--如何帮助人们更好的进行持续改善呢又有什么联系呢？我们经常说"学会观察浪费"或者增加发现异常的敏锐度。浪费可以像一个年老/年轻女人的黑白照片。它是一个光学幻觉。你可能首先只看到年轻女人的脖子和帽子，但是接着你的感观会迅速转移，你所有可看到的只是一个巫婆和她的大鼻子。这就象认识浪费一样：一旦你开始查看浪费，你就会发现浪费无处不在，根本无法停止看到浪费。

但是你会停止吗？人的大脑经常受伤。你发现的浪费越少，那么你看到"标准作业"的能力就会无形中受到损害了，你只会每天忙于做其他你认为需要做的事。我听到过经理们说：在一个擅长指挥和控制批量生产的公司工作时，"我在过去7年忘记的比我之前12年学到的还多"。当引进发现不了浪费的新工作方式时，年轻经理所有的教育、培训和激励都通过追求日常批量管理而埋没了。这时也就辨识不能了。

唯一避免这的方法就是我们每个人都坚持我们的原则。我们要有对理想的憧憬。不管我们每天被迫着怎样做，理想都不变。每天持续那些我们自认是愚蠢的工作方式可能会让你很不高兴，有时甚至难以忍受这个工作。即使这样，我们也要知道什么是错的，怎么寻找机会去改进它，不能丧失信念。我遇过很多这样的人，他们也碰到那个年轻经理那样的困境，但是却没有到辨识不能的地步。他们也得到了应有的回报，当事情发生变化，他们的意见就变得举足轻重了。

"恶魔胜利的关键是好人无所作为"。只要我们在面临困难时继续传承美德、价值观和良好的原则，不丧失信心，只要我们没有失去发现浪费的能力，我们必将胜利。

作者:Jon Miller 翻译:Amy