精益生产追求零库存，丰田汽车是零库存的生产方式。丰田生产系统和零库存好像划上了等号，于是很多企业又把丰田生产方式理解为按订单生产，按订单采购，因为这样就没有库存了。

确有一些企业把按订单生产作为自己做精益的一种良好效果，但结果生产部门的人却万分痛苦，因为订单(客户的需求)是波动的、是不均衡的，也就是生产也必须跟着变化，于是就经常出现加班或者停工的现象，生产部门忙于调整人员。有一家南京的客户告诉我，他们就是这样的，在上海也碰到一家完全按订单生产、但博动很大的企业。在与很多企业交流中也经常谈到零库存的话题。

最近访问一家民营企业，他们有三年的被咨询经历，咨询内容也包括JIT。第一次与他们的生产管理团队接触，运营副总告诉我们说，他们最大的问题并不是现场看到的那些问题，而是他们的客户（经销商）要求的前置期（lead time）太短了，他们没有足够的时间很好的规划和组织生产，建议我们先说服高层先把前置期放长，这样才可以按订单生产，做到JIT，之后再来改善，逐步缩短前置期。

我很好奇他们这个观点，其实这家企业本身做的只是组装，制造周期是很短的，应该就一两个小时，而做咨询出身的副总会有这样的结论，因此决定用两天的时间来评估这间工厂，后来我实际参与了一天。

在管理层访谈过程中，很多部门的主管都持运营副总一样的观点。但这一点明显是与其公司战略相矛盾的，其战略要点第一个就是要保持和扩张市场份额（已经是行业第一），而目前比较明显的竞争优势就是"快"，而其绝大部分经销商的水平和实力都比较差，没有市场管理能力和雄厚的资金实力。所以反应快慢将直接打击其市场，难怪老板不会同意管理层的意见。

但调查后发现，与现场管理和控制水平形成反差的是其库存水平，据PMC的负责人给我们介绍的数字是整个公司的库存周转次数是每个月9次，即108次每年，绝对超世界级水平。

调查后我个人归结问题的关键和根源在于缺件和供应商零件不合格，而不合格又造成缺件，由此带来一系列管理和控制难题。

其实库存水平和流程能力是相关的，成品库存数量决定于生产周期（Lead Time）和均衡排产的能力，当生产周期小于客户要求的交货期时，就具备了"零成品库存"的条件，但如果客户需求波动大，还是需要一定的库存来平衡生产安排，或者生产周期比客户要求的交货期小很多，可以直接均衡订单。在制品库存决定于工序之间的"流动性"和工序能力/质量/设备的稳定性。原材料库存决定于供应商的供应周期和质量的稳定性。总之，合理的库存量包含三大部分：补充周期库存，缓冲库存，安全库存。补充周期库存为正常生产周期内客户的需求量，缓冲库存取决于需求波动程度，安全库存考验流程的稳定性。

如果流程能力不够，而库存很低的话，结果可能会是更大的麻烦和问题，只有优化了流程才能够降低库存。当然，精益生产有一个说法是暴露问题再加于解决，而降低库存是一个很好的暴露问题的措施，但这一点必须把握一个度，就是暴露的问题是在可以掌控的范围内，否则就把自己变成了不称职的"救火队员"，不仅没能救火，反而把自己给"烤"了。

丰田的流程能力很强，但其实丰田也不是零库存。丰田工厂里有一个"大大的"超市，存放着各式各样的零件，丰田接到订单后就可以直接使用超市里的零件来生产。其实大家可以想像一下，如果丰田在接到订单之后再组织零部件的采购、生产、交付，那交付周期会有多长，这是不可能的。

丰田在日本本土的经销店里基本每有库存，但在中国有。因为需求特点即销费习惯不一样。进口车都采用库存销售策略，因为其供应周期长，而消费者不可能等那么久。

精益生产追求的是不断的降低库存量，是降低单个型号的库存数量，但其实精益生产方式会保有更多型号的零件库存。有一个术语叫"库存覆盖率"即保有库存的零件种类除于需求零件种类，而且有一个85%的指导数值。

保有零件种类越多，客户的响应速度越快，"响应速度"才是精益的根本，但超过一定值（85%），库存覆盖率的边际成本增加。

总之，丰田不是零库存，不要被她欺骗了，库存是流程水平的结果，而不是控制的过程。上述提到的客户，我给他的解决方案是首先增加原材料库存，再逐步解决内部流程问题，同时强化供应商管理，再回头把库存降低。这个解决方案初期也许会让很多人愕然，其实我也是第一次给出这样的解决方案。但没办法，这就是事实。

沈阳机床为国内第一大机床企业，沈阳装备制造业的重点企业，从2007年开始推进精益生产模式，2009年规划制定了SPS系统（沈阳机床生产系统）。

作为一家大型国有企业，该企业精益推进颇具特色，3年的时间，已经完成上千台设备的搬迁和重新布局工作，在缩短周期、降低库存、提高效率方面取得了卓越的成就。能够在大型企业里开展如此大动作，足见其领导对精益变革的决心，对于很多企业借口设备大、搬迁难一个很好的案例。

其精益推进的另一个特点是大力推进精益人才培养，造就了一批激情、热情参与精益推进的年轻人，这也是迄今为止我见过的最大规模的精益推进者团队。

其制造总监提出的"未来精益将成为各级干部的资格要求"，如真是这样，精益文化将根深蒂固与企业。

和这样一群年轻人工作让人轻松愉快，时间过得真快，一周的课程与实践活动转眼就过了，祝愿这些年轻人美好的前景。

沈阳与上海的一冷一热也是很有意思的经历，在沈阳机床紧裹大衣，到上海尽管一脱再脱还是满身大汗。

刘宝生

精益生产顾问

一直以来大家都致力在生产上推行精益，逐渐的大家也将目光转向了办公室，在办公室推行精益，从5S做起。何谓办公室5S呢，即通过去除所有多余的物品，设立举手可得的摆放模式，创建可视化且能高效办公的工作环境。

Office5S的内容也包括："Seiki"（整理）、"Seiton"（整顿）、"Seiso"（清扫）"Seiketsu"（标准化）和"Shitsuke"（（保持）。具体步骤如下：

整理（处理不需要的物品）:

• 从工作区域把不需要的东西移出去（家具，储存物和墙上的东西）
• 完成还没完成的工作或者拿出来单独解决
• 用红卡区来保留需要处理的物品 （保留不超过7天）
• 工作地面，抽屉和仓库没有多余的物品

整顿（组织）:

• 标记所有的工作区域和储藏区域的设备并组织好
• 所有物品的位置和容器都有明显的标记
• 标记和隔离没完成的工作或需要特别关注的事物
• 建立标准信息表 (测量和管理信息.)

清扫（清洁和解决问题）:

• 地板，工作地面，设备和仓库都是干净的（包括角落）
• 垃圾收集并回收，并正确处理良好的工作环境（空气质量，温度，湿度，照明，粉尘，烟雾，地板...）
• 清扫过程发现问题，要采取恰当的措施解决问题

标准化

• 划分责任来保持工作区干净和有序
• 确定清扫标准任务
• 通过目视管理工具可以清楚的看到任务是否完成
• 此标准化的完成没有文本

保持

• 遵守已公布的标准作业
• 遵守标准的清扫和工作程序
• 保持最新的文件和工作指导
• 使用标准信息版，并有最新的相关信息
• 工作区干净、整洁，有序，没有发现不安全的情况

整理是为了改善企业的基础；整顿是提高效率的基础；清扫是为了保持良好的工作情绪，稳定品质；清洁是为了让整理、整顿、清扫持续化，制度化、规范化；而素养是为了培养员工主动积极的精神，营造好的团队力量，养成良好的职业习惯。通过运用5S的管理方法，结合本公司的实际情况，灵活运用和创新，塑造企业良好的形象，提升企业内部的工作质量和效率，让和谐融洽的管理氛围，实现员工与企业的共同理想。

个人认为5S看起来非常简单，最难的是第5个S---保持，我们也在办公室实施了5S，怀着极大的热情我们将办公室变成了一个干净，整洁，有序的工作场所，可是在两个星期之后，办公室又差不多恢复成了以前的样子，又得从头开始做5S，如果我们能坚持每天都做好5S，将5S作为工作中的一部分，相信保持并不难，继而成功推行Office精益。

12月10日和11日，擀霸全球CEO，顶级精益顾问Jon Miller来到上海，为擀霸内部员工进行了为期2天的精益培训，向我们讲授了《精益运营系统导入与精益领导力》。同时，部分企业高层应邀参加了此次内部高端课程培训。

作为某大型跨国企业的运营系统的设计者，Jon详细阐述了该企业的运营系统是什么，如何设计该运营系统，同时就运营系统可否应用于不同企业，不同领域，是否有差异化，以及如何将该运营系统与不同企业现存的系统相结合，如何鼓励员工勇于接受变革等问题给出了自己的观点和看法。

在短短两天时间内，企业高层以及擀霸员工各抒己见，畅所欲言，同Jon开展了激烈的讨论：

Customer: 丰田理念中有一重要支柱是"尊重人"，您是如何理解的呢？

Jon:不同的国家有不同的理解，有的国家可能是理解为福利待遇好，有的国家可能是工作的环境好，但是最主要的是两点：一为相互的尊重，二为责任感。

David: 我认为在中国可理解为两点：一为从上到下，领导尊重、信任下属。二为从下至上，员工由创造性，对自己工作负责，对领导负责。

Alice：如果某个企业做了四、五年的精益了，但是仍然很迷惑，不知道下一步该干什么，那怎么办？

Jon：最好的办法就是去他们的生产现场去看，他们的三大基础--均衡化、标准作业和目视化做得怎么样，是否能从管理板快速发现问题，也可以问他们做了哪些改善活动，成效在哪里。

Amay:怎样建立标准，建立标准后，不执行怎么办？

Jon:标准是由小组自己共同创建的，是可执行的、可做到的，原则上时可以共同遵守的，如果出现不遵守的情况，就要找出为什么不遵守，是否是标准需要改变，最终找到一个新的适合大家的标准。所以标准是不断更新的、是朝着目标不断前进的。

Johnson:设计的步骤是什么？

Jon:大体的步骤为：和领导达成共识--找出公司价值所在--公司目标所在--帮助达成目标。

David:不同文化导致不同的基础建设，那么对于一个大型的跨国公司来说，是否需要建立不同的系统？

Jon:不同的国家、不同的地方一定有不同的文化，需找出有哪些文化，因为每个公司对当地文化的适应性也不一样，并不是由擀霸100%的去设计该系统，而是和他们的团队一起设计，因为只有他们了解自己公司的文化。我们帮跨国企业设计系统时，每个国家或地方的的当地负责人要聚集在一起了解这个系统，并学习如何根据当地文化的不同来调整系统，使之适应自己的工厂。

Cindy:许多公司在做精益时，想达到短期成效，如何在推广精益运营系统同时看到短期成效？

Jon:如果仅使用精益工具，是可以看到短期成效的，但是要想做到持续改善，则需要做好精益基础建设，如开展精益团队建设就既可以看到短期成效，又可以做到持续改善。

David:运营系统中有六西格玛，它是属于精益还是不同的领域呢？

Jon:六西格玛不属于精益，运营系统中主要应用精益，同时也吸收其他好的管理方法，如六西格玛。

David:可否将精益传授给幼儿？

Jon:如果幼儿知道如何解决问题，如何做个成功的领导者，如何进行团队合作，那么他们就没必要学习具体的精益工具，因为工具的实施也是为了完成基础建设。
Customer:如何鼓励别人去改变？

Jon:让工作有乐趣，并支持别人的小改变，帮助别人解决问题，给小组命名并激励个人的个性发展。

Simon：在10天的精益团队建设中，必须要经历忽高忽低的情绪波折，可避免这些过程吗？

Jon:不可避免，唯一方法就是快速将失败转为成功，从低谷中走出来。要勇于接受挑战。

Amay: Japan Kaikaku Tour 是系统中必须得一项吗？

Jon:对该跨国企业来说是必须的，可让他们达成共识，发现差距，当然领导层必须看的是同一家工厂。

Amy:该运营系统中的五个阶段是固定的吗？其他公司可以按照该系统来运行吗？

Jon:此五个阶段是针对该公司设计的，不同的公司可根据自己的情况设计不同的系统，只要达到公司最终的目标即可。

Customer：提案改善系统中的建议要在24-48中实施，但是ISO的流程较长，不可能在这个时间内实施，是否可以将ISO相冲突的建议区分出来实施呢？

Jon: ISO是灵活的，可以提一些与ISO不冲突的建议实施。如果小组内可实施，并不影响他人或下一个流程，即可在内部实施，否则小组领导者间需交流后再实施。

Neil:IE部门提的建议是改善建议吗？

Jon:如果是工作范围内的则不是，如果超出范围的或能建立新的标准的则是。

Neil:标准设定后，如果改标准可能需要很长的审核时间，如何规范审批者的行为？

Jon:需要审批者或领导者进行标准作业，可缩短审批时间。

Customer:需要设立一个专门的部门来实施精益吗？

Jon:不需要，所有管理层都参加，各部门经理负责本部门精益实施，但初期需要有一个人协调所有人的工作。

Customer:精益实施中如何界定短期与长期？

Jon:没有统一的界定，各国对长期的定义不同，但是短期一般为3个月，不同行业的周期也不同，如对汽车行业来说，一年算是较快的了，而电子行业来说，6个月算长的了，要于客户交流周期时间才能确定自己需要多长的周期，也要根据当地文化的不同来确定长与短。

Simon:我认为企业面临危机消减成本会首选消减人的成本或有潜力但目前没收效的项目，而这样则会损害企业的长期效益。

Jon:是的，很多企业短期会关注成本下降，但是长期要关注的是带来的价值。关注客户的需求，什么才能帮助你创造更多的价值。

Customer：顾问谈道理很简单，但企业实际操作则很难区分长期与短期。企业在危机时裁员也是有自己战略的考虑，是必须的，是为了淘汰不优秀的员工，但是员工却不理解。

Jon:是的，如果裁员是为了公司能更强大，则是值得的，不过要有限度，借危机优胜劣汰是很好的，但是此种降低成本的方法到一定程度就很难继续下降了，所以最好的办法是如何让自己的资源创造更多的价值。

Customer：顾问某些提法与企业相冲突，如将企业的长期战略误解为短期，而员工则只会关注对自己有益的。

Jon:一方面员工需要全面的理解精益，不能一知半解，另一方面管理层要有明确的目标，在具体实施中可能与理想状态有所区别，需要一个长期坚持的过程。

Amay:精益系统中有许多标准，如果与公司自己的系统有冲突，要颠覆它吗？

Jon:实施精益是需要改变，是成长的过程，但不是彻底的改革，而是让企业变得更好，让流程更有效率。

David:如何理解12领导范式中的"领导者职责要从老板转为老师"？

Jon:目标是解决问题，如果把自己当老板，短期内是可以的，但是长期却不行的，个人能力再强也只是一个人的力量，如果全员都有能力解决小问题，则可避免大问题的发生，要把人变成资产，让他们升值，所以就需要培训他们，提升他们的技能，让他们发展自己的潜能，得到晋升机会，从而使公司整体实力得到提升。

Customer：领导12范式是为领导提供的，如何激励员工配合执行？

Jon:领导要让员工知道这是一种新的领导方式，并且可能在执行中有误差，但总的方向是这，不会变，自己也要以身作则，建立与员工间的信任，让员工切实体会到这样做的好处，与员工进行充分的沟通，让员工能理解。

在12月的第四周，擀霸为沈阳机床集团精益团队组织了国内专业的精益标杆企业研修活动。 本次标杆学习参观了四家来自欧洲、日本和中国的知名企业，下面我将分别对每家企业的参观情况作详细介绍。

第一天上午：7点40分，所有人在酒店大厅集合，7点50分准时从酒店发车前往上海施耐德工业控制有限公司，9点整到达。此公司是由法国施耐德电气集团和上海电器股份有限公司共同投资于1996年4月在上海正式组建的。其中施耐德电气控股80%，上海电器控股20%。目前员工数1900余人。主要生产驰名世界的TE电器系列有：GV2马达保护开关、D2系列接触器、LR2热继电器、XB2B/XB2E按钮和指示灯系列和OSI传感器产品系列等产品。首先厂区环境非常优美，绿化非常好，从精益的角度来看，应该是以人为本了，为员工提供了一个良好的工作环境。我们先被迎进了会议室，接下来工厂的总经理为我们做了企业介绍PPT演示，包括施耐德集团的组织架构，工厂目前的生产运营情况，产品等。接下来则由工厂精益推行负责人介绍了施耐德精益系统（以下称SPS）的发展历史与核心思想，使我们受益匪浅。

接下来开始参观工厂，首先要经过他们的办公区域，整个区域的设计与布局也是非常精益的，地形虽是左右狭长但是又特别设计成上下分别有宽阔突出的部分，听说是为了留下更多的储备地皮，缩短沟通距离。眼前看来，可以多出很多的绿化面积，长远看来，是在为扩张积累财富。包括办公桌的围栏都是木质并且可折叠的，看起来十分美观，利用起来也非常的方便。看，精益思想就是在这点点不经意间流露出来，真是难能可贵。

接下来到厂房，进去第一感觉就是所有人都是非常忙碌的在工作，所有的物品都是在伸手可得的地方，没有人弯腰取物，也没有人随意走动，整个现场分成很多条标准U型线线，每个工位上都有作业指导书，整条线上也有详细的工位操作说明书，即使是外来人员也能一看就明白。参观工厂途中有6位现场负责人全程陪伴我们，并且对于我们的疑问给出热心的解答，确实非常贴心。

现场的目视化管理有工厂布局图、日产量的目视牌、线信息目视板、每日晨会的记录板（包含每条生产线的状态、昨日待解决问题描述、行动计划、负责人、承诺日期等等）、沟通信息板、改善提案建议板（包含待处理建议、分析中、接受、拒绝，并且会在两个工作日内答复员工）等等。现场已拥有非常成熟的看板和物流系统、安灯系统。

工厂负责人告诉我们，他们可以通过过去三年各类产品的销售量预估出下一年各类产品的产量，并且由于他们各类产品之间都是有相应的联系，因此会有一个很明确的生产比例，比如：每卖出50个接触器就会卖出2个热继电器，类似这种。通过这个他们会做出下一年的生产年计划，然后分到每一季度，每一个月，假如有紧急订单插进来，就当天再安排，生产计划灵活改变，尽最大可能满足客户。

虽然施耐德没有达到丰田的精益水平，但是在他们推行精益的这几年中能取得这样的成绩也是非常难能可贵的，更重要的是他们善于分享、乐于分享的精神，是值得众多企业去参考学习的。