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September 2009 Archives

September 3, 2009

大家来学TPS5:流动化

流动生产是亨利福特于1913年在美国Highland Park工厂实现的,称为"福特方式",被视为世界第一、具有划时代意义的生产系统。其采用了一连串的技术革新,大幅度地降低了完成制品所需时间与人的作业,而丰田生产方式中的流动化是在"福特方式"的基础上做了更进一步的进化后所产生的做法。流动化生产使丰田实现了更小批量、更便宜、更快速的制造汽车的新方法,在当时既节省了资金,也符合了狭小的国内市场的需求。

流动化.GIF

什么是真正的流动化呢?是指更具节拍时间沿着按照工序先后排列的流程,一次一个(或者很小、一定的批量)地连续制造或搬运,各工序只根据后一工序的需求来制造。流动化生产是从原材料到制成品完成为止,最快的生产方法。从批量生产变到流动化生产,总结出如下几个步骤进行:
1、 分析每一制品的工序路径,定义出各制品族
2、 尽可能地将所有工序已加工顺序排列
3、 再一次用"流动化"的要求审视整个流程,不断地进行改善,最终成为真正的"流动化"

一般在车间的生产单元中,都会摆放"生产管理板",标示出负责人、节拍时间、计划产出、实际产出等信息。如果我们在"实际产出"一栏中看出有产量的变异,那么应该意识到其背后一定隐藏着某些问题,而这些问题也正是我们的改善空间所在。再比如观察是否有工序间的停滞,人的动作的浪费以及布局的不合理的情况呢?这些都是我们实现和改善流动化的进程中的关注点,发现问题,找出原因,进而分析和解决问题才行。

生产管理板.gif

September 13, 2009

精益变革中的阴阳论

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许多大型企业想要寻求运营系统变革的蓝图时,企业的领导人不约而同的将眼光转向丰田。每年都有成千上万的高级经理人访问丰田世界各地的工厂学习精益生产方式,希望从中找到企业成功的法宝。

在过去的几十年中,精益和六西格玛已被全球主要大型企业所全面采用。近几年,越来越多的行业包括服务业、金融机构、医疗行业、政府机构也掀起学习精益思想的热潮。在欧美已有一部分企业从中获得巨大的收益,中国的大型企业也在迎头赶上,其中中国中化集团是国有大型企业带头学习丰田方式的一个范例。

实践经验表明,许多组织在实施精益和六西格玛的进程只取得非常有限的收益。一些企业设定的变革远景缺乏挑战性;另一些只是采用精益管理和其他持续改进的工具,缺乏对工具背后的理念和管理系统的全面考量和整合。遗憾的是,绝大多数企业的高级领导人低估他们亲自参与其中的重要性,仅仅授权其变革代理人,如某职能的高级经理、内部精益专家或大量的六西格玛黑带来实施运营系统的变革,而这些变革代理人虽然具有流程改进技术上的技能,却往往缺乏组织变革的能力、权威和领导力使变革活动难以持续。

这些问题背后更大的挑战是如何整合阴阳系统,"阳"包括JIT系统和持续改进工具;"阴"包括培养持续改进的领导团队、建立持续改进的运营系统、联接流程改进活动和企业经营目标。许多公司在"阳"方面熟练地复制精益技术,而很难像丰田一样在"阴"方面取得成功。

如何在协调精益变革的阴阳关系呢?试点突破是目前被实践证明有效的方式。

在精益变革中涉及到成千上万的员工和管理者,他们需要学习新的思维方法和行为模式。许多企业往往启动一系列的流程改善项目,并进行全公司范围的培训以期建立持续改进的新管理理念。

然而这种方式很难成功,一方面流程改善项目之间缺乏协同,反而对员工和基层管理团队造成困惑。另一方面,理论的培训使员工听了激动,但无法看到与其实际工作的关联和应用。

公司采用试点突破的方式,先从企业的某个区域或价值流开始。不但改变其物理流程同时引入精益管理系统和人员的培养,这样对企业来说不但可以取得更大的收益和成效,而且试点变革的范围是可控的,获取实践经验后在全公司范围内推广。

这种方式实践中被称为"迷你变革"。一般建议迷你变革涉及的区域人员数量约在100 - 200人之间。这样试点变革广度足够大并易于管理和控制,需要高层经理支持的时间也是有限的。一些大型跨国IT咨询公司在实施大型项目时也采用类似的方式。

September 14, 2009

佛义与精益 ----朱正奇医师论佛教"六度"及其他

朱正奇医师其人:

上海人,全国著名的推拿医学实践专家。曾在意大利医学院讲学,又以中国医疗队成员身份赴斯里兰卡救死扶伤。朱医师年过五旬,身体健壮,肚大臂粗,双目炯炯!其人性格耿直,心智超人,医德高洁,无可亵渎。其人言语直率,不喜委婉逢迎,甚或感觉突兀。其人爱护晚辈后进甚殷。遇好学者,谆谆教诲不惜气力。醍醐灌顶,受益良多,可以重新思考人生和价值观。

以下是一段摘自网络的评论:

30年前,中学毕业的朱正奇在卫生学校学习西医,恢复高考后他考上了上海中医学院。一个偶然的机会,当朱正奇看到自己向来不屑一顾的推拿居然能治愈用西医治疗收效甚微的疾病,他深受震动,决定专攻推拿学科。他先师承我国著名小儿推拿专家周慧琳,又随一指禅推拿流派嫡传钱裕麟研习一指禅推拿;期间,他还潜心研究了欧美和印度的推拿术。兼收并蓄、博采众长,通过自己的摸索,朱正奇研究出一指禅推拿与欧美整骨推拿相结合的独到方法。1986年,29岁的朱正奇作为本市推拿学科第一个公派出国讲学者,应邀赴意大利米兰大学内外科医学院讲学;1988年,他赴斯里兰卡帮助筹建中国医疗中心;1989年,朱正奇回沪开设了"朱正奇私立推拿诊所"。

桃李不言,下自成蹊。讷于言而敏于行的朱正奇以自己精湛的医术,全心全意为患者服务,赢得了患者的交口称赞。他说,开设推拿诊所的初衷是想验证并积累经验,推广将要失传的中国一指禅推拿及与欧美整骨推拿相结合的技术。16年来,朱正奇治好的病人达4-5万人,几乎全是自费的普通百姓。而病人所支付的费用只有公立医院所花费用的1/10甚至1/20。

月前我因身患数疾多方求遍名医未果,经友人介绍得以结识朱医师,除领教其医术高超,更领略其医德高洁,异于寻常!数度看诊,朱医师救我出病痛以为,我更请教于朱医师微言大义,受益匪浅。联系到所操咨询行业,略有心得如下,多拜朱医师教诲,感激不尽!

朱医师解精益:

精益:益是造福,不可做利益解。精益之益乃是益社会,益企业,益员工,不是为了益老板一人!

联系到丰田的企业理念和文化,也是先人类,先社会,先客户,先员工,最后股东。正与朱医师暗合。想到当今多少企业争先恐后推行精益,多着眼在当前的股东利益,投资回报,少关注于社会,员工。。。遑论人类了。是否目光短浅?又是不是精益推行多败少赢的原因之一呢?

朱医师论佛教:

佛教本质上是错的。

开宗明义地讲:几千年来佛教走错了方向。

从文本上讲:

佛经也不是真正的佛意传达。所谓"如是我闻"并非其实,反是"如是我写"。为什么?朱医师解道:佛陀不是印度人,不讲梵文,佛陀出身之地乃是古印度以外一个小城邦,讲另外的语言。所谓吐火罗文,印度文著作里的语言都不是记载佛陀的真意,至少已经有记录人的理解偏差和翻译的偏差。佛教传到中国,经过统治者皇帝的审核裁定哪些能传哪些禁止,又进一步扭曲了佛陀的真意。然后翻译成中文,再扭曲一回。基本上,已经体无完肤。所谓"如是我闻"多是后人自己揣测佛陀的本意,并不是真的。不过是写经的和尚们借题发挥,"如是我写"罢了。

从教义上讲,朱医师进一步解说: 数千年来无论哪个佛教流派,无论大乘小乘。。。统统修的是自己,没有修世人;统统修的是来生,没有修当世;统统务的是虚,没有务实解决当世问题。并不是佛陀本意。佛陀乔达摩悉达多潜心修行钻研,终于发现人体穴位,用来医治世人病痛,解决当下问题,正所谓"度人"者。不务当下,何修来生?不度世人,度己何用?

所谓"度":

朱医师说:最早的"度"应是来自《圣经》中摩西带以色列人过红海的故事。

以色列人作为埃及人的奴隶。上帝要解救他们,就让摩西降生在埃及地上。埃及王梦见有个以色列人的小孩诞生了,将作王,让人在他家门上涂了鲜血做记号。次日,法老的兵来杀摩西时,所有以色列人的家门上都涂了鲜血,无法辨认。法老宣布杀死所有以色列的新生儿。摩西的母亲把摩西藏入木盆,放到河里,漂到埃及公主的地方,得到收养,当作王子奉养。摩西长大些,因同情以色列人而杀死埃及人,只能逃走。上帝令摩西带以色列人逃出来。摩西不自信自己有能力做此事。上帝给了摩西很多法术。上帝要法老放走摩西。法老不允。摩西带以色列人连夜逃走。上帝告诉埃及王将杀死所有埃及人的长子,埃及王害怕放弃追踪,后又悔,派兵来追。至红海无路,摩西及众以色列人绝望之际,红海劈开一条干路,可以行走。众人过后,水重新合上。埃及王无奈放弃。

朱医师补充道:天 地 社会 企业 人。 天就是上帝,上帝就是佛陀,就是道,就是"度人"。佛陀悟后,度的是众人,而非自己一人。相比于"高僧"闭关修自己,佛陀修的是别人。

由此联想:我们研究精益,也应当多多付诸于实践,到企业的现场内部去解决实际问题,而不仅仅是坐在会议室和培训室里高谈阔论精益如何如何高明,然后收取讲课费拍屁股走人。研究理论固然重要,倘若只作为理论研究,不注重实操,实在不是"度人"反而会误人了。

朱医师问:此案到彼岸,度的是什么?企业家要度众生;医生要度病人。企业管理顾问应当要度企业吧,我想。

医学总结起来不过三个字:验,便,廉!

朱医师的艺术高超精湛,收费却很低廉,他的三字决:"验","便","廉"总结了医学的3个原则:有效,方便和廉价。他认为这是医学的全部总结了!

由此我想到,企业管理咨询也应当救当世,度企业。度了企业,也就保证了就业机会和经济繁荣,从而度了社会和众生!这不比布施有意义的多吗?

借鉴朱医师的3字诀并发展一下,我想顾问师也应当做到:"验"和"便",但至于"廉"......

"验":顾问提供的方法必须是有效的。

"便":方便企业学习和实践的,容易被人理解的。而不是故弄玄虚,把简单的管理理论搞得高深莫测还沾沾自喜,以为高明。

企业生存或淘汰乃是经济社会自然选择的结果,行将被淘汰的企业或因为战略问题,经营模式,人才匮乏,或因为其他问题,不全是因为没钱。若因为自身缺乏竞争力,那么淘汰就淘汰了吧,倒也不必勉强救他。这一点跟医生救人有很大区别。由他去吧,若是一味施救反而无益,反可能徒然浪费资源。

"廉"在这里应当理解为实在的价格。不乱报咨询方案,不小案大作、小题大做。不虚报价格,提供实际有效又节省成本的方案给客户,即是"廉"了!

咨询公司若能这样长期坚持下来,加之不断精进的专业修为,何愁没有客户上门?只怕像朱医师一样,连每天8点到5点的作息都没法保证了吧?(他每天5点半就开始看病救人了,一直救到6、7点!中间除了吃饭喝水,根本没有休息过!)更不用花功夫做营销工作了。我私下里想,以朱医师的现况,巴不得客人能少一些,他才略能得以休息呢!

朱医师解六度与精益:

布施 持戒 忍辱 精进 禅定 般若

布施:

和尚解:给困难的人以救济

朱医师说:
布施:是给大难临头的人,大病无钱医治的人,突遭横祸的人施以援手,解之燃眉。又说,所谓佛教真意的布施,例如和尚化缘是只能给解决一餐的饥渴,连吃饱都不可以,遑论吃好。朱医师反对滥情的施舍,强调今天的环境底下,人人应当先做到自己精进,再讲布施。自己的工作精进才是最好的布施。绝不是丢一元两元给路边的乞丐那么简单。


持戒:

和尚解:十戒也,如 不杀生 不偷盗 不淫邪 不妄语 不饮酒 不非时食 不歌舞观听 不涂饰香鬘 不坐高广大床 不蓄金银宝。

朱医师说:持戒今义者,于企业,不可不知自己责任重大,有所为而有所不为,当有戒数。例如不可因发展企业而破坏环保,例如不可因追逐利润而蒙昧良心,不可因追求短期发展而放弃可持续策略。

我想:顾问应当持的戒,首先是不可误人企业!其次是有错即改!所谓人非圣贤,孰能无过,何况区区顾问?以前看到顾问讲错被发现后,还强词夺理,巧取豪夺!硬要把道理抢过来实在不应该!


忍辱:

和尚解:忍受不公的对待。

《圣经》解:邻人打你的左脸,便把右脸也伸给他打。

朱医师解:在是非面前不可忍辱,应当坚持。忍辱对企业家则不同,企业家时常要忍辱,为的是更多人的利益。

我想:顾问师也是要忍辱,忍不被反对变革派理解的辱,忍不被某些企业管理者和既得利益受损者的辱。胸怀大些,格局也就大了,气象也就大了。


精进:

和尚解:修炼好自己。

朱医师解:把自己的事业,工作精益求精做到极致,帮助客户,员工和社会得到利益,造福人群。这就是精进。精进不是佛教传统意义上的自我修行,因为那样修的是自己,不是度别人。佛教如果只是修自己的,就不是佛陀的本来意义。开始布施前,先精进自己的工作吧,这样才是最大的布施---于整个社会的"布施"了。顾问师更应当精进,因为顾问的精进,将直接影响许多企业!那是对多少人的"益"呢!

禅定:

和尚解:指个人的修行。

朱医师解:应理解成个人的修身养性。修炼自己的道德水平,服务世人,度世人才是修炼的目的。

般若:

和尚解:般若即智慧。

朱医师解:般若即智慧,即改革,变革,革除旧的观念和树立新的做法。所谓不破不立。

我想:精益不正是这样?破除传统的做法和思维,导入持续改善的精神!

朱医师解善恶:

和尚解:上海静安寺的大墙上苍劲的魏碑刻着:"诸恶莫做,众善奉行"。

朱医师解:"诸恶莫做,众善奉行"不是对的法。

譬如:小孩要吃的,要不到就哭那是恶,但不哭可能饿肚子要饿死人的,所以还是要行。

又譬如:爱人是善。但父母溺爱小孩,老板溺爱员工,有错不究久而久之酿成大恶,就是纵容。本身就是恶。

朱医师论人生:

朱医师说:人之初,性本恶。但不是说人生注定是要"苦度"的。不是说人生来是要赎罪的。 反之,人生是美好的。前提是要搞清楚:你为什么活着?如果活着是为来生,你必然此生是苦的。如果活着是为了修自己,那你自己必然也是苦的。

朱医师说:佛祖释迦摩尼,耶稣基督和真主穆罕默德都是为当世人治病的。宗教都是相通的,都要度世人!

小故事一:

有一次我问朱医师:您一天到晚工作,从早上5:30到晚上7点,每天13个小时,除了喝水和用午餐外从不停歇,怎么不累?

朱医师反诘:那你是为谁活着?

说这话时,他的手不停,继续为病人按摩着,我感到他的辛苦,不敢多嘴。

小故事二:

一日,朱医师说:你刚刚躺的那张床,郭台铭也躺过。

富贵如斯,生死之间,不过一张二尺小床。

作者: Simon

September 15, 2009

绿色精益

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绿色精益是最令人愉快和有意义的精益改善活动之一。在绿色精益实施过程中,我们取得了很多成绩,包括节约资源,如关闭运转太久的发动机或机器,替换低效发动机和过大设备,固定压缩空气的泄露点,减少加压空气的过度加压,关闭开了太久的照明设备、低效的照明设备、停止过量加热或冷却设施/水/加工设备,断开长时间开着的电脑显示器等等。仅仅这些地方我们都可以轻而易举的节约资源,更别说其他地方了。

绿色精益能很好的加强"七大浪费"意识,而且能让你看到"七大浪费"是如何直接导致资源耗损的。"七大浪费"会耗损资源但是却经常被人忽视,另外正确的量化这些节约的资源也存在难度,所以实施绿色精益就有了阻碍。过量生产是所有浪费的根本,只要运行设备,生产我们不需要的产品就消耗了资源。这就导致了其他的浪费,例如有些库存需要加热,有些要冷却,有些要运送,而有些则要照明,这些都要耗损资源。货物的运输要使用更多的资源。等待本身可能不是最大的浪费,但是照明,加热,和运行设备肯定会在员工等待时造成浪费。不良品也会浪费巨大的资源,因为生产它本身就在浪费资源,当它要再加工时,这时员工就得费时并且利用各种资源来修正,报告和分析缺陷。当设备的大小和速度不适合有效的完成工作时,再加工就会耗损资源。动作的浪费是资源浪费中最具挑战性的,因为我们所讲的是人的动作,过度的动作会导致不安全的工作情况、低生产率或低质量,这些都在于我们能否有效的利用资源。

实施绿色精益的工具很简单,包括用标签、时间表、路线图和目视板来总结、跟踪结果和制定行动计划。如果一个公司的精益系统成熟,比如说有强大的每日审查的5S纪律、目视化管理、TPM程序和早期通过生产准备流程(3P)来阐述的的设备计划,那么它会将绿色精益贯彻到这些实践中,而不是让其成为一个个独立的个体。

一旦小团体小组活动和领导的标准作业形成,绿色精益的实施自然就可以作为一个整体成为每月的活动中的一部分。当我们很容易并且能安全的到现场查看资源在设备使用状态时,绿色精益的实施就达到了理想化状态。当查看设备受阻时(比如持续加工的工厂)或资源使用的范围扩大到一个更广的领域(如物流)时,其他的资源分析方法才会有用。

例如将资源使用作为一个指标纳入到价值流分析中都是非常有用的。无论什么时候我们都可以通过测量来收集可靠的数据,统计过程分析是一种非常好的捕捉资源在使用中变化和浪费的方法。

美国环境保护局www.epa.gov报告说资源使用密度(即每美元初级资源消费占美国实际国内生产总值)从1975年到2005年已经下降了46%。最近的研究指出在目前现有的技术上,可以降低制造和工业部门75%的资源使用。这个数据让我想起大野耐一在他的<<现场管理>>一书中提到的一个比喻:组织结构就象拳击手,他们为了增加体重,结果使得他们身体太倾斜甚至不能进行比赛。无论什么时候空调都开到最大,洗漱间的热水都足以让人烫伤,未使用的机器都任它嗡嗡运转,这些资源在浪费时,许多公司却通过消减他们最有价值的资源--人来消减成本。当资源成本是分散而且没有被价值流或价值区域跟踪的时候,人的成本就非常明显了。这种类型的公司似乎要说:如果挖掘受阻,那就扔掉铲子吧。绿色精益并不是深不可测的,它仅仅需要我们去挖掘并实施它。

作者: Jon Miller 翻译:Amy Yan

September 18, 2009

大家来学TPS6: 下游拉动

生产过剩.jpg
拉动与推动是正好相反的两种形式。所谓拉动,可以理解为上游工序在任何时间和地点都不会制造和搬运任何产品、部件和服务,直到下游工序有了这种需求。拉动是支撑Just-in-time三个主要要素的第三个,前两个分别是我们前面提到过的节拍时间和流动生产,在这两个之后,如果能彻底地实施下游拉动,即可以抑制生产过多和降低流程中的在制品库存。

下游拉动的过程看起来很简单,就是后一工序将一些物料要求和工作指示的信息传递给前一工序,前一工序收到后会根据需求及时提供其所需。这些信息通常会记录在一张小卡片上,这张小卡就是在拉动生产中充当了重要角色的"看板"(Kanban)。上面会注明所需的物料名称、数量等要求,简洁易懂,看的人也不需要耗费太多时间,一目了然。
看板.jpg
这种拉动的形式就像超市中的商品领取模式,比如在顾客取走了一定数量的某种商品之后,售货员看到商品减少了,就会及时予以补充。而且,超市中货架上要保证一定数量的产品,即维持一定量的库存,这些我们日常衣食住行所需的商品要让顾客随取所有。工业生产中的很多制品的性质和超市中的商品一样,需求量大,顾客也希望能够随时买就随时就能拿到,因此工厂就要保有一定量的库存了。这种超市型的模式成为"A型拉动"。

另外一种"B型拉动",接单生产,按照顾客的订单来生产,型号、数量都按照订单完成,不生产任何多余的产品,甚至可以是零库存。对于工厂来说,为了保证在规定的时间内交货,就需要有稳定的生产流程和不会太长的交货时间,如果有很急的订单,很多时候工厂还要加班赶工;对于顾客来说,从下订单到收到货物,多少都会需要些时间等待了。

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