生产的目的即是满足客户需求，而工厂为了保持产品的供给与顾客的要求一致，为了实现流程流畅的流动，所有的员工、管理者、供应商，甚至设备都必须改变。

这就要求使生产真正地流动起来，提高真效率。从人员的方面考虑，作业者必须能操作各种机械与担当多种作业。意思就是说，要以最小的人力与设备资源消耗，提高生产效率，而生产出的产品数量与品质也刚好满足了客户的需求。这样，一方面降低了生产成本，另一方面不会造成生产过剩导致的浪费。

着眼于设备这一因素，我们使用的应当是"大小适中的设备。"所谓"大小适中"，就是指那些在生产的流程中能被充分活用，能以与节拍时间匹配的速度正确地动作，不会太大且价格便宜的新形态设备。其特点是容易保养、可快速换模、容易移设，在应该要动作的时候可正确地动作。

改善，有时意味需要着从生产线上抽出某些作业者，一人可多种作业以精简了人员。那么如果因此造成了失业，还会有人再支持、帮忙改善了吗？那么，对于挑出来的作业者，就必须要赋予他其他有意义的工作及挑战，比如接受班组长的管理技能培训。因此，在人员的挑选时就要挑出那些最熟练的人出来，进而培养成为班长或者改善团队领导人。

by Johnson Liu

所谓理念共识，就是理解精益生产之精髓所在，理解精益生产在本企业的适用性，实施的必要性和紧迫性。管理层对精益生产理念的共识是精益生产变革的基础，不仅仅是基础，达成共识且意味着成功了一半。

先从基础谈起，没有基础，精益生产就很难推进。很多企业在实施之初，各部门可谓是各怀鬼胎，有些人认为精益生产是日本人的文化，根本就不适合中国企业；有些人认为自己的企业、自己的产品有独特性，不适合精益生产；有些人认为搞精益生产会让很多人失业，不利于社会稳定，中国企业就不应该实施精益生产；有些人认为应该实施6Sigma或者是别的方法；即使认为有必要搞精益生产的人，也说不出个所以然来；即使是开始了，也仅仅是把精益当成解决问题的一种工具。

如此开始，必然问题重重。在实施中出现问题时，就有人站出来说风凉话了：怎么样，我当时就说我们不适合搞精益吧，没错吧，现在怎么样......而出现问题是必然的，以至于很多企业实施的时间越长，大家的疑惑越多，阻力越大，而支持的力量却越来越单薄。

每个人都渴望成功，喜欢听取成功的案例，希望从中吸取一点成功的养分。殊不知，成功并不是那么理所当然，成功背后往往隐藏着不为人知的辛酸。例如消除浪费，改善流程，理论上效率必然会提高，而且还可以量化、可以计算出来。但理论和实践总是存在鸿沟，或许是暗沟，效率提升并不是那么理所当然，这其中存在诸如流程的完善周期、人的适应周期、人们对新事物的抵触情绪等因素的影响。其中因素累计可能让效率不仅没有提升、反而下降，如果我们没有心理准备，对精益没有足够的信心，可能连最初的相信都会变成怀疑。但如果管理层认定精益生产是正确的、是必需的，那就可能分析效率没能提升的原因加以分析解决，最终一定能得到预想的结果，而且往往超过预定的目标。

如果在初期有共识，在精益实施的过程中不必担心任何的状况或问题，因为所有的问题都会有对应的解决方案。否则则反之，不管是什么样的问题都会定义为是精益生产导致的，这时精益实施推进者就有可能招架不住了。曾经有一个客户，在实施精益生产的某个阶段成本上升了，财务经理给老总汇报是因为公司在实施精益，后来我们不得不把实施精益花费的几万块钱是否是导致成本上升的关键与他们探讨，有时候真让人啼笑皆非。

如果没有共识，在实施流程变更的过程中，各种各样的人会找出各种各样的原因来说NO，这些理由听起来很吓人，可能是之前的疑难杂症，企业内部人员可能很难给出一个有说服力的措施。但其实，这些理由有时候和事件本身没有太直接的关系，甚至是风马牛不相及。比如：

问：单件流很好啊，但我们的质量不稳定，不能实施单件流。

答：流程不稳定就不能单件流吗，最多流程后面建立一定的库存量不就可以吗？

问：单件流要求员工多技能，但我们员工培训技能的周期要几个月？

答：完全可以在单件流的初期阶段还是采用单一技能的做法，况且员工在掌握某个技能之后在学习新的技能要快很多。

问：你说的这些方法适合于大批量的产品，我们的多品种、小批量。

答：笑话！精益生产就是多品种、小批量生的。

反对的理由可能有五十个、一百个，挖空心思从各个角度找理由。最后一句杀手锏是：万一出问题怎么办？你负责啊！就这一句就足于让精益经理望而却步。

这些就是没有共识的结果，如果有共识，每个人在提问题的时候都在思考解决方案。方法总比问题多，这句话绝不仅是口号。

如果有共识，精益生产就已经成功了一半。

管理层有了共识，就会不知不觉把这些理念运用到工作中去，不管有没有参与具体某个项目的实施。比如有客户告诉我们，经过培训和评估之后，控制库存就融入到现场管理和生产计划流程中，现在库存已经降低很多了。

有了共识大家就会按照同样的思维方式考虑问题，有了共识就有人更愿意承担责任，因为这时候承担责任的风险也比较小。如果采用适当的方法推进，精益变革的成功就指日可待。

因此说，理念共识是精益生产变革成功的一半。

但这种共识必需是大家发自内心的感觉，而不是顺应公司的策略、领导层的压力而做出的承诺。有很多企业说，我们已经达成共识了，精益生产是我们09年的方针策略，这并不能代表共识。

我喜欢问问题：

问：为什么要实施精益生产？

答：要提高效率。

问：提高效率一定要用精益生产吗？

答：要降低成本。

问：降低成本一定要用精益生产吗？

答：要降低库存。（有点谱了！）

问：为什么要降低库存？

答：要消除浪费。

问：为什么要消除浪费？

有些人被问得哑口无言，实现以上目的的方法很多，不一定要精益生产，所以这些人没想好为什么要做。

问：为什么要实施精益生产？

答：加快客户响应速度。

问：怎样加快影响速度？

答：缩短周期。

这就谈到根本上了，精益的精髓就是缩短周期，也是区别与其它改善方法的根本。

再绝一点就是再问：为什么要加快客户响应速度？

答：因为客户不断变化。

OK，你已经准备好了，可以踏上精益旅程了，祝旅途愉快！

应该很多人会认同这个观点：共识是实施精益生产的基础，管理层达成共识代表精益生产实施成功了一半。"我也知道，但共识是很难行程的，这也等于是一句废话！"

如何才能形成共识呢？真的很难吗？其实未必！达成共识的关键说清楚三点问题：

1. 把握精益的精髓：既缩短周期。

2. 从市场发展的特点和趋势、企业和产品发展的趋势、企业经营层面分析缩短周期的必要性。

3. 精益生产缩短周期的方法。

以上三点阐述清楚了，共识就初步形成了。09年开始好几次的针对高层管理者的培训经历，让我们更进一步坚定了信心。但这时的共识是很脆弱的，接下来需要精益生产的实际成果来坚定这种共识，最终形成共同的信念和信心。

有了共同的信念和信心，其实在某种程度上已经预示着精益变革已经成功了。

学习精益生产，我常说，理念比方法更重要，但很多人不以为然。总是不断地说：理念我们都懂了，重点讲工具和案例吧。真的懂了吗？如果说懂了，就代表能非常清晰地给别人阐述"为什么要实施精益生产"。

理念，您真的懂了吗？

为什么要实施精益生产，您的企业真的想好了吗？

7月中旬，擀霸中国区精益顾问中期研讨会按期举行，来自擀霸上海和南方区的顾问聚集一堂，参加半年一期的精益顾问内部训练营。本次主题是构建世界级精益运营系统，由擀霸全球CEO乔恩米勒主讲。

本次研讨会采用讲解+案例+小组讨论的方式，为了确保观点的多样性，我们邀请了两位外部企业精益经理参加本次学习。大家对本次研讨会效果反映良好，作为精益顾问训练的主讲顾问乔恩米勒功不可抹，让众多自我感觉良好的精益顾问体会到学无止境、山外有山。

这次主题是围绕现时进行的大型企业精益导入与供应链建设项目展开，主题是在企业和供应链中导入世界级的精益运营系统，以及导入精益运营系统作为顾问所需要的技能。

主题一：如何界定运营系统及什么样企业不需要精益运营系统

树和竹子的关系：精益运营系统类似竹子，在大风来临时具有自我修复和纠正功能。

主题二：精益运营系统设计思路

主题三：精益运营系统导入

主题四：导入精益运营系统顾问所需技能矩阵

- 精益技术

- 精益推进技能

- 精益项目管理技能

- 培训师技能

。。。

所谓Just-in-time，通俗地理解就是在必要的时候，只制造、提供必要数量的产品的生产系统，生产的速度不快不慢，产成品的数量不多不少。

在丰田生产方式中是将客户当成起点来思考，顾客所期望的是更好、更便宜而且要尽早地得到他所需要的产品。而为了实现这一目标，我们就需要通过一定的改善途径，彻底地排除浪费，节省成本，提高效率与产品品质，最终能够更好地满足客户所需。

Just-in-Time是以均衡化为大前提，有三要素节拍时间、流动化和拉动式组成，这三者要密切地联结：

丰田生产方式的核心是生产的速度与贩卖的速度一致，那么，顾客的需求程度和销售速度就决定了我们的一个零件、一台汽车应以怎样的速度来生产。

这个速度我们可以通过一个公式和一些数据准确地计算出来，例如每班固定作业时间为27000秒，每班需要生产出的产品数量为455个，节拍时间=每班固定作业时间/每班的要求数量=27000秒/455个=59秒/个。

也就是说，每59秒就有一件成品从生产线上下来交付到客户手中。以这样的速度，既恰到好处地满足了客户的需求，又不会因为生产的产品过多或过少而多企业造成不必要的困扰，引起市场的供不应求或供过于求的情况。

我们还追求一种流动化，所有自制品应当在各个工序中流动起来。根据节拍时间，一次只制造一个（或很小的批量）即实行单件流的模式，采用拉动式生产，没有停滞（也没有其他各种浪费），让在制品从一个工序完成后立即流到下一个工序中，流动起来，结果是所有工序都按照一定的先后次序有条不紊地进行。

当然，现实上实现这种真正的一个一个地流动起来是非常困难的，所以我们开始时可以先从拉动式生产和流动化相结合的方式着手，将传统的推动式（Push）变为拉动式（Pull），从根本上改变工人的作业模式与习惯，坚持一次只制造一个产品，慢慢配合其他的改善方式，扩大流动范围，逐步实现我们所预期的"形成一条平顺的制造之河"的目标。而这，也正是丰田生产方式的核心思想！

一位企业精益生产经理在课堂上问了这样的一个问题："如何让我们的下属企业接受精益生产呢？"

上周我在华南一家国外知名品牌消费电子厂做精益生产辅导，实施单元和标准作业方面的改善。经过一周的现场实践改善活动，该公司的改善小组取得了生产效率提升50%；空间减少50%，在制品库存降低了70%的佳绩。

而恰恰这家工厂的中层干部之前对精益生产导入是相当抵触的。而改善结果让工厂的管理层和员工感到了比较大的震撼，原来自认为不错的生产线运作方式还可以提高这么多，而参与其中的我也有颇多的感悟。

从08年底，这家公司总部决定全面推行精益生产。这家厂因为营业额和规模都比较靠前，所以被列入第一批推行的名单。我也是在09年3月份，作为精益顾问参与了工厂的精益生产评估和方案制定。

当时他们还处在对精益生产没什么了解，甚至是持着抵制的态度。认为执行精益并不能给他们带来什么好处，带来更多的是麻烦。对我们制定的方案提出了很多质疑，如"为什么单件流可以会让我们的效率更高？拉动和kanban如何能使我的库存降下来？......."等。 这和我们之前碰到的很多质疑不尽相同，作为咨询公司在企业向精益生产转变的过程中，从不了解精益到了解，从学习精益到能自我推动精益这个过程中起着重要的推动作用，这是非常值得关注的问题!

我想这个案例是恰好能说明这个问题，在改善进行到第三天，管理层已经从改善团队成员中听到我们和他们之前找的一家咨询公司不同，我们不是提问题的方式也不是只讲理论的方式，而是教导学员学会找问题，然后再教方法，如何解决问题。整个过程咨询顾问是全程参与其中的，引导团队利用工厂的资源将改善做好。

当然，高要求也带来高回报。管理层听说我们的改善方案之后和最初的态度截然不同了，尽力的配合改善团队。把一些问题帮助解决。借用公司老总给我讲的一句话"王老师，我向你保证，六个月后你会看到我们工厂也会是19%的成功精益公司。" 从他自信的眼神中，我相信他们已经了解精益是他们公司必经之路了。

By Kai Wang

所谓精益经理就是指在公司负责精益推进的达人，本次擀霸组织的实践性精益经理训练课程在上海洛德机械工厂内举行，其中大家讨论作为企业精益经理所需具备的专业技能。

精益经理备技能包括三方面：

1. 企业变革推动能力、项目管理能力；

2. 熟练掌握精益生产相关工具和方法；

3. 知识传递的培训技能。

期间有学员阐述说服能力是精益经理应具备的能力，既要说服上级领导以获得领导更多的支持，又要说服基层员工，让他们积极参与实践，还要说服周边的同僚让他们理解、支持和参与，也真是不容易啊。

一趟训练课程并不能阐述上述所有内容，本次课程的重点其实有三方面：

1. 精益生产系统，主要阐述精益生产方式的逻辑关系；

2. 系统性导入精益生产的步骤和关键，重点阐述如何把握精益实施的各个阶段；

3.价值流分析，学会使用价值流分析进行系统性的精益规划。

如果能比较好的掌握以上三个方面，关于如何说服别人就有一定的基础了：逻辑性的说理能让别人理解，价值流分析以数据说话告诉大家现状问题及改善空间，导入步骤代表了精益经理清晰的思路。

精益技能需要在实践中学习，精益经理更需要在实践中提升，本次大部分时间用于实践和讨论，实践内容包括七种浪费现状观察，价值流现状图绘制，现状图问题讨论，价值流未来图规划。

首次在公开课形式中采用系统的实践方法，感谢洛德机械给我们提供了实践现场，他们完全开放的心态也获得了不错的收效，在课程中就完成了实际的价值流现状图和未来图，而且两个小组的学员还对一些细节提出了很多有效的解决方案。学员也在实践模式中掌握了价值流分析方法，可谓是双赢模式。

不只是双赢，而且是三赢。本人也在课程中受益匪浅，有一类产品价值流需要注意，就是那种不是连续生产的产品，而是批次之间间隔时间比较长的那种，根据实际现状绘制价值流时，产品可能只出现在一两个工位或者是少数几个工位。

对于这类产品的价值流分析，一方面是要考虑价值流分类方式是否需要调整，是否可以和其它产品合并产品族。另外一种方法就是完全根据现场实际状态绘制价值流，但未来图的规划不能很好体现所有环节的改善，切忌不能根据该产品经过所有工序时状态的汇总来绘制价值流，这样出来的结果是错误的。（后来正好有朋友问到这个问题，哈哈，运气不错，不然我就会告诉他最后一种方法了）。

还有一个学员用了另一种方式来理解我经常谈到的理念比方法更重要的观点，更有说服力、更容易让别人理解（后续与大家分享）。

谢谢让我有启发的这些内容和学员，谢谢参与本次课程的所有学员，谢谢给我们提供场所的客户。

By Johnson

非常荣幸，我全程参与了8月5-7日的《精益经理实战训练----价值流分析工具》的工厂实践，在这之前我对精益生产的认识是颇为粗浅的，只知道精益生产就是丰田生产方式，核心就是减少浪费，仅此而已。

课程开始刘老师先做了自我介绍以及对擀霸公司的介绍，随后将听课学员分为两个团队，并且各组提出对本次课程的期望。做完这些准备工作，正式开始教授精益生产。美国人将精益生产翻译为"lean"，瘦的，减肥的意思，用到这里不难理解，就是为企业减肥。众所周知，企业在生产流程中若是不注重则会造成大量的浪费，这些浪费好比一个人的脂肪，我们用精益生产的方式来帮企业抽脂，为其减肥，消除那些生产过程中不必要的浪费，真正降低成本，提高产能。有兴趣的朋友可以阅读以下分别出版于1990年的《改变世界的机器》和1995年的《精益思想》，这是最经典的两本描写精益生产方式的著作了。

丰田生产方式有一个中心，两大支柱，三大基础。一个中心就是客户。这也反映出日本人的服务态度，客户就是上帝，一切始终围绕满足客户需求。若干年前，当产品型号都还比较单一的时候，批量生产是可以满足几乎一切客户需求的，然而现如今随着客户越来越追求个性化，市场需求则变成多样化，这就需要企业以小批量、多品种的生产模式来应对客户多变的需求，我想这也是为什么日本丰田能发明出精益生产这一生产方式的原因之一吧。因此，不难看出，精益生产将是社会发展的必然趋势，也是企业能够更好的在当今社会持续发展的核心竞争力。

两大支柱分别是自働化、及时化，分别指自动识别错误与节拍时间（有效作业时间/顾客需求）、单件流、下游拉动。在确保产品质量的同时，算出节拍时间，在能够使用单件流的时候使用单件流，在工序不同，型号太多，无法使用单件流的时候设立小超市，即下游拉动。这样一来，则在最大程度上缩短了周期。三大基础分别是均衡生产、标准作业及持续改善。要做好均衡生产的前提是快速切换，这也是大大缩短周期的必须条件。大野耐一说过：没有标准就没有改善。在改善的不同阶段设定不同的标准作业，是阻止企业后退的最好挡板。持续改善则至为重要，只有怀着不断改善的心态，企业才会不断地进步，日本丰田已经是世界上精益做得最好的企业了，可是他们现在依然在持续改善，他们的生产车间都只在做2S，国内很多企业很早就开始做5S，甚至很多企业现在标榜自己已经做到了6S、7S,实际的效果很清楚，并不是你所做的S越多，企业就越强，我想还是一步一个脚印，做好每一个S才是最重要的。

在讲七大浪费的时候，我们所有人都去工厂实际操作了，找出它们现场存在的浪费，我们所去的工厂是加工橡胶制品的工厂之一，主要对机械做一些表面处理及化学处理。我在一个型号为J-1456-28的产品的加工流程处观察了很久，一个工人在一台大型机械设备前面进行操作，将加热好的橡胶粒在一分钟之内放入已经放置上下钢板的机器中，一次可以同时加工两个产品，需要22分钟，工人在等待的过程中可以对成品进行修剪和处理，磨掉表面上多余的橡胶。在此过程中发现了许多问题，橡胶粒的加热是大批量的，但是生产中一次只需要一小筐的橡胶粒，并且加热后一分钟之内必须用掉，因此工人会经常将来不及用掉的橡胶粒再拿回加热器那里去加热，来回大概有三十米的距离，再加上加热的过程需要在旁边等待，许多材料都需要弯下腰去拿，还有寻找浪费，单这一个过程就已出现了了大量的浪费。在半个小时中，两组分别找出20、21个浪费。说出来，其实也没什么，很容易做到，就是找出浪费而已，难的是我们该如何去改善这些造成大量浪费的环节，为企业减肥。

接下来的时间则是讲解价值流图以及如何绘制价值流现状图，通过对价值流现状图的分析如何绘制出价值流未来图。价值流是指从原材料转变为成品、并给它赋予价值的全部活动，包括从供应商处购买的原材料到达企业，企业对其进行加工后转变为成品再交付客户的全过程，企业内以及企业与供应商、客户之间的信息沟通形成的信息流也是价值流的一部分。一个完整的价值流包括增值和非增值活动，如供应链成员间的沟通，物料的运输，生产计划的制定和安排以及从原材料到产品的物质转换过程等。通过对价值流图的绘制及分析，不仅可以找出企业现存的最急需改善的环节，还能通过价值流未来图的绘制看到企业未来发展的前景，即所能达成的目标。

价值流图的优势是，能看到：

1. 整体的作业流动
2. 材料和信息流的连接
3. 7种浪费
4. 引起浪费的系统问题
5. 影响大的改进区域
6. 将不同部门或职能的问题放在一起

在绘制价值流现状图的时候，我们分别又一次去了车间，采集现场的数据，以该车间为例，绘制出价值流现状图，随后又经过对该现状图的分析，都绘制出了未来图，这样，企业所隐藏的问题都被清楚的反映出来了，又可以从全面上去系统的把握企业现状。

通过这次的课程，所有人对精益生产都有了一个相当清晰的认识，所谓精益生产的精髓并不能被狭隘的理解为消除浪费，而是缩短周期，只有周期足够短，企业才有足够的能力去应对市场多变的需求，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。我想精益生产所表达的只是这句话：周期短才是王道！

作者:Tracy