在标准作业实践咨询中，企业经理往往将丰田生产系统中的标准作业和作业标准混为一谈。熟知精益生产的高手都知道，标准作业是精益生产系统的地基之一，许多日本顾问到现场咨询使用的最采用的法宝就是标准作业。那么丰田生产系统中的标准作业和SOP有何区别呢，两者的关系如何？

下面是大野耐一在其著作中对标准作业创建的描述。

标准作业源于大野耐一的现场实践。

"第二次世界大战期间，当我调来丰田汽车工业公司工作之后，不用说，第一件事就是号召大家制订标准作业表，因为在实际工作中它很管用。当时，熟练工人都从工厂抽到战场上去了。生产现场逐渐变成由外行男女工人操纵机器的地方了。这样，生产现场当然就更加需要标准作业表了。"

标准作业是现时作业的人、机器和物料的最佳结合。

"标准作业的关键是，如何才能在高效率生产的各种条件下，更有效地把物、机器和人的作用组合起来。"

标准作业包含三大要素。

"关于制订标准作业表，其基本内容，同我40年前在纺织工厂制订的一样，不过，现在丰田汽车工业公司的标准作业表是彻底贯彻了高效率生产的原则，并在丰田生产方式方面起着"目视化管理"的重要作用。 当然，丰田汽车工业公司的标准作业表也明确地记载着标准作业的三个要素：（1）节拍时间；（2）作业顺序；（3）标准在制品。"

标准作业时持续改进的基石，所有改善活动应设定标准作业并在此基础上识别进一步的改善机会。

当流程变异大、不稳定或太复杂而难以记录标准作业，这时改善活动的重点应关注于如何减少变异、稳定现场并简化流程，从而便于建立标准作业。

对现场主管和经理来说，定期评估和审计标准作业是持续改进活动的关键，即建立领导的标准作业。就像缺乏良好5S的公司很难称为精益企业，缺乏标准作业改善活动很难获得持续性。

标准作业是丰田生产系统的基石，也是建立精益企业的重要部分。标准作业不同于标准化或作业标准，这也是大多数组织实施精益的误区所在。

正确的建立标准作业不但提供有效的工具管理安全、质量、交货期和成本，同时也为将来的改善设定基线。标准作业定义为人、物料和设备最有效的组合，它是由节拍时间、作业序列和标准在制品三大要素组成。

本教程适用于一天的标准作业实践性课程。标准作业课程讲授应采用"讲授与现场实践'相结合的方式, 通过2小时的课堂讲解结合4小时的现场实际练习。从而学习掌握创建标准作业，包括工序能力表、标准作业合并表、标准作业表和标准作业指导书。课程内容覆盖：

1）标准化的作用

2）标准的类型：标准作业是控制标准

3）标准作业与作业标准的关系

4）为什么要采用标准作业

5）实施标准作业的前提

6）持续改善与标准作业

7）标准作业的三要素

8）标准作业合并表

9）标准作业表

10）标准作业文件流

标准作业教材下载：
107 标准作业.pdf

许多朋友询问为什么越来越多的企业启动精益供应商开发项目？今年擀霸顾问深度参与跨国公司的全球供应商精益开发项目的建设和实施过程中，下面我们简单探讨下目前在中国开展精益供应商项目的动机。

在全球金融风暴的影响下，中国企业如何生存和发展是所有管理层要解答的首要战略命题。越来越多的代工型企业在08和09年面临着日益严重的营运资金短缺的压力，其中原材料采购是其中的重要影响因素，通常材料成本要占企业总制造成本的50%至90%以上。

而对跨国公司来说，战略供应商是其价值链的重要延伸，其运营效率对企业材料成本和资金流有着重要的影响，即确定其供应链在全球市场的竞争力。

精益供应商开发是通过在客户和战略供应商之间构建双赢商业伙伴关系，从而建立更为强健的企业。这不同于传统的供应链管理或供应商改进项目，因为它们的重点关注短期的成本削减。精益供应商开发通过发展供应商长期的能力来降低整个产品生命周期的成本。

由于市场的压力，供应商面临价格的不断下降从而导致双方信任和信心的丧失，最终是高昂的整个生命周期成本。如果只是单个地关注于价格，质量和交货期甚至新产品上市的速度将会遭遇困境。

精益供应商开发作为流程改进和降低成本的主要驱动力，帮助企业的核心供应商建立优异运营的能力，有助于建立更为牢固的客户－供应商关系。

现在倡导的精益供应商开发方式与在丰田公司成功实施的模式非常相似。供应商作为整体合作伙伴在降低整体生命周期成本中扮演关键的角色，关注于改善下列区域:

* 零件整体成本
* 品质
* 准时交货期
* 上市速度

大型公司在实施精益供应商开发项目后可以获得的收益：

1）改善供应商现金流
2）提高供应商生产效率
3）降低整体供应链的库存和提高质量
4）培养企业供应商团队的精益管理能力
5）。。。

目前在中国的大型跨国公司基本上都已建立了精益供应商开发团队，对其供应链进行精益变革。而国内的大型企业（包括国有和民营企业）基本上鲜有动作，显示出国内大型企业的内部的精益能力尚未构建，还没有能力在其供应链上实施精益变革。

本周在广东一家电信类电子公司主持精益推进工作，该企业是作为某欧洲跨国消费电子的精益供应商开发项目中的重要试点项目。

经过相关的精益思维的实践性训练后，我将客户的改善团队分成两个改善小组，进行现场改善的实施。 初始目标是将生产效率提高20%。

改善团队对于改善的过程分成以下几个步骤；

1） 去现场观测操作员工的动作，找出浪费

2） 对找到的浪费提出改善方案，目的减少或消除该浪费

3） 对改善后的动作重新划分

4） 基于精益原则重新设计新生产线

5） 标准化和保持

通过5天的现场改善 ，两个组都很好的完成了改善项目。尤其是A组更是把生产效率提高了40%。 当团队为此成果感到庆祝的时候，我还是对这几天的活动做了下总结。

第一，我们要将过程中的浪费找出来，这很重要，决定了改善的目标能否实现。A组找到了91个浪费，解决了其中的53个；B组找了99个，解决了31个。这直接反映到了改善的效果上，A组40%的提高，B组20%的提高。

第二，对这些浪费的进行消除，减少或这合并。在此基础上建立新的生产线。那些未解决的浪费 ，需要工厂其他部门的支持。

第三，员工的参与对改善效果的保持起到非常重要的作用。只有现场的员工理解了，接受了，改善才可以得以维持。

本周的现场改善完成后，我也有颇多的感悟。 改善也要相关部门的共同参与，这家工厂有着世界一流的工程部，为了保证改善项目的顺利进行，通宵赶制新的工作台。并且随时为改善项目团队提供支持。但是同时我们也看到对改善团队申请的工具和用品，直到我离开也没有见到踪影，所以，改善缺乏上层领导的大力支持，它的威力就大打折扣了。

最后小组做报告的时候，工厂总经理问我这周你在现场做了什么，可以把生产效率提高这么多？

无他，只是引导着改善团队找到浪费，消除浪费而已。

王凯
精益生产顾问

作者：Simon

本周应某跨国电力设备公司的邀约，依着安排紧凑的行程表，在苏州常州等地造访了他们的3间供应商工厂。客户的精益供方经理是个活力充沛充满激情的精益迷，他在一天里带我们坐着汽车奔波劳顿，不知辛劳。

沿途遭遇了闻名已久始得一见的太湖，连连感叹壮哉斯湖！接下来的2天我们更有幸品尝了所谓的"太湖三白"中的两宝：银鱼和白鱼，着实鲜美！另外一宝听说是白虾，留待未来去品。

3间工厂都在推行精益生产，但方法和结果各自不同，其中端倪，如这太湖三白，颇耐人寻味！

甲工厂：
一俟我们到达，便引进会议室，一干人等入座后开始介绍演示幻灯片，推行成绩一一娓娓道来，老板却也实在，每每插话道"这些是以前的记录了，现在又掉了下来"。原来这是好几个月前制作的材料了。当时想，倒是蛮有兴趣看看，这其中的落差有多么大。然后穿了鞋套下到车间去，一到车间门口只见几根钢材横在入口中，只好绕过去。车间里库存成山， 不合理的布局，大批量的搬运，所谓七大浪费触目可及！车间地板油污混着水渍，工人正一下一下地拖着地，这是因为客人来了吗，我这样想。

老板谈了几个他的头痛问题，例如先前的改善没能得到持续，精益人才的离去，改善无人执行，现场管理团队悉数更新了等等。出于善意的帮助，我们给了许多建议，诸如布局和标准化，5S等。我忍住一直没问的问题是：为什么管理团队和精益人才的变动这么大呢？

如果一个组织的团队不稳定，改善的持续必然遭遇困难。员工尚且如此，何况管理层？

乙工厂：
变革代表是一个刚毕业不久的年轻人，他同时负责全厂的管理（我们没有细究其中的缘由）。
这个年轻人充满了活力和激情。工厂在目视管理方面做了一些工作，还建立了一个试点的机加工单元线。据说这单元线带来的效率提升和库存减少，用事实争得了老板的支持。据说老板犹豫了3个月才勉强同意这个方案。

我们对这个公司的了解并不多，但在接下来的几天已经感受到他们老板对精益的热情和开发的思维。

丁工厂：
这是一家成立于1970年的乡镇企业，董事长据说是一位年近七旬的老人。董事长精通专业技术之余，酷爱读书学习，据副总说，他不参加培训，但什么都了解。经过2天时间的了解，我们发现这个企业不同于一般的乡镇企业或民营公司：他们在体制和组织架构上的合理性和现代化程度，工厂车间的面貌，生产组织的水平，处处体现出他们并不亚于一间外资工厂的水准。而且，难能可贵的是，这公司的管理团队很年轻，总经理38岁，几个副总经理也仅30余岁。他们还设置了项目经理的职位，负责从NPD到生产出货的所有环节，颇类似价值流经理的角色，我想。

已经做到同行业全国排名第一，年营收6亿多元人民币的这间公司， 难得的保持谦逊的态度，继续学习和追求改善的精神，让我肃然起敬。这样的优质表现，也为他们争得了客户的信任和支持，包括GE，AREVA在内的客户都先后为他们提供诸如品质管理和精益管理的训练。 而后者更是直接帮忙在他们的车间建立起一条精益单元线，这是我在国内企业看到的少数几条单元线中间的一例了！

6月中旬的苏州已经有了很多夏天的味道了。项目展开已经3个月了，和这个企业的人员已经熟悉，今天的项目辅导难易搭配：上午主要是5S、VM、SMED项目的回顾；下午难度稍大，WIP的控制及计划模式更改的探讨。

早早来到工厂，因为没有佩带安全眼镜，就顺便绕到窗户外，现场的状态让我心里咯噔一声，估计今天的回顾过程，会需要更多的时间了。

企业精益推进的负责人员已经到了，在辅导开始前我们来到了现场。距离上次培训及辅导已经有十多天了，对于5S如此简单的事，企业的人员总是很信心满满----我们自己能做好的，肯定。

现场好像比上一次所看到的，清爽了几许，WIP和设备似乎都摆放得很整齐了。负责人告诉我们，期间经过了一次5S的讨论会与一次现场5S的改善，可是，现场的感觉让我感觉，突破性改善的痕迹，有点淡了----我们的眼睛告诉了我们很多答案，随手拂过一些比较容易被忽略的地方也传达了相同的信息。不好吗？不是，不是不好，相对于原来的基础，该企业已经往前迈进了一步，是什么原因没有让他们做得更好呢？

项目辅导准时在9点开始了，5S项目的负责人给出了一个抱歉----原来她由于家里的原因，请了大概一周的假，在这一周，5S推进处于一个暂停的状态，上一次5S改善似乎有点成......大扫除的感觉了。似乎对于5S的回顾需要暂停了，我们更感觉，划分一个区域进行5S现场改善更加迫在眉睫。

5S的原理确实很简单，企业的人员已经非常懂了，分组，分区域，由于时间的限制，只进行整理及整顿的改善。下午1点，现场的5S改善告一段落，回到会议室的大家反而没有在现场那么活跃了，似乎都带一点沉思。"各个组能说一说吗？这次改善和上一次改善，有什么不同呢？"Johnson的声音响起。

精益的负责人有点迟疑："这次，好像真的才像是突破性改善。上一次所做的事情和这次没有任何区别......"他低头沉思了一下，似乎有点恍然大悟："上一次5S改善的过程中，我们只是在现场一样样的问员工，这个要吗？员工说要，然后我们就问下一件去了，而今天，当员工回答后，我们按照顾问的要求，更深入的询问，为什么要？要来做什么？一定需要吗？等等问题。就从现在所取得的感觉来看，"他停顿了一下："其意义已经远远大于上次的改善了。"

该企业的精益项目人员接触精益时间已经满长，精益的意义已经不是神坛上高不可及的事物，而是在他们身边触手可及。所以，在想象中，像5S理论如此简单的事情，自行操作下去，应该是囊中之物。可是成果却没有真的像想象的那样唾手可得，究竟是什么原因呢？

5S的理论与实践都很"简单"，可是"简单"的事，要做好了，也不简单。讨论过程中，该企业的一名人员说：如果说一定要说两次改善的区别，那就是这次，我们做得更细致了。5S不需要走马观花，真正的深入进去，5S才能成为精益推进的基石。

另外，5S的改善活动，需要有计划的开展，更需要改善活动后，有效率的总结及下一步行动的计划。从一定程度上，上一次5S之所有没有取得意料中的突破性改善，是缺乏了现场改善后，详细的总结及如何让5S活动更具有延续性。说到了计划，我们又不得不提到另外一个方面，计划是需要的，但是如果一定要等到详细的计划后才动手去做，那也不合适了。精益里面强调：Kaizen，也就是说，有了计划，就要行动了，在行动过程中逐渐的完善计划，逐渐的修正，这样的方式，会更加的符合精益的精髓。

仅仅从短暂的5S现场改善，该企业的人员有了很大的触动，精益项目还在进行，我们还有很长的路要走呢。

20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代工业生产的主要特征。大规模生产方式是以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率的。这种方式适应了美国当时的国情，汽车生产流水线的产生，一举把汽车从少数富翁的奢侈品变成了大众化的交通工具，美国汽车工业也由此迅速成长为美国的一大支往产业，并带动和促进了包括钢铁、玻璃、橡胶、机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展。

大规模流水生产在生产技术以及生产管理史上具有极为重要的意义。但是第二次世界大战以后，社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批 量的方向发展，单品种、大批量的流水生产方式的弱点就日渐明显了。为了顺应这样的时代要求，由日本丰田汽车公司首创的精益生产，作为多品种、小批量混合生产条件下的高质量、低消耗进行生产的方式在实践中摸索、创造出来了。

1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律的福特公司的轿车厂。当时这个厂每天能生产7000辆轿车，比日本丰田公司一年的产量还要多。战后的日本经济萧条，缺少资金和外汇，怎样建立日本的汽车工业？是照搬美国的大量生产方式，还是按照日本的国情，另谋出路，丰田选择了后者。日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。"规模经济"法则在这里面临着考验。

丰田英二和他的下属大野耐一进行了一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国，产量达到了1300万辆，占世界汽车总量的30％以上。到了2008年底，丰田汽车公司已超过的美国通用汽车公司，成为世界销量最高的公司。

丰田公司和日本企业在国际市场上的成功，引起西方企业界的浓厚兴趣，西方企业家认为，日本在生产中所采用的方式是其在世界市场上竞争的基础。80年代以来，西方一些国家很重视对丰田生产方式的研究，并将其应用于生产管理。

目前，丰田生产方式是日本工业竞争战略的重要组成部分，它反映了日本在重复性生产过程中的管理思想。丰田生产方式的指导思想是，通过生产过程整体优化，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，达到用最少的投入实现最大产出的目的。