趁元旦放假期间为一家大型国有上市企业准备精益专家训练课程，其中要求参加精益专家课程的学员必须阅读一系列的指定精益书籍。由于是为国有企业准备，所以原有的英文书籍清单并不适用，这里列出中文版的精益必读书籍清单：

1） 《精益思想》

必读 - 精益管理经典书籍，总结精益原则和应用，帮助学员构建精益整体思维框架。

2）《丰田汽车案例--精益制造的14项管理原则》

必读 - 是英文版《Toyota Way》的中文版，系统阐述丰田生产系统的原则，对精益推进工作有指导意义。

3）《丰田汽车：精益模式的实践》

必读 - 是英文版《Toyota Way Fieldbook》的中文版，更一步详细阐述了精益工具的应用，并了解工具背后的理念。

4）《学习观察》

必读 - 是英文版《Learning to See》的中文版，初次画价值流时可参考其中的案例，并有助于理解其中的一些核心概念，如库存天数的算法。

5）《精益企业》

选读 - 可读性较强，以故事的形式讲述企业迈向精益过程中的问题、工具和实施步骤。

6）《金矿》

选读 - 可读性较强，用小说的形式描述一家企业如何应用精益扭亏为盈。

由于翻译人员缺乏对精益的深入了解，导致这些书中某些精益核心术语描述含糊不清，阅读时不易理解。这也是大多数精益翻译书籍的问题，建议有条件还是阅读原版书籍。

相对于国外大量优秀精益书籍出版而言，目前中文版的优秀精益书籍乏善可陈。

在你的书架上，精益必读书籍有哪些呢？欢迎分享

精益培训体系设计是企业客户推进精益战略的关键步骤。这段时间正在为国有上市企业设计内部精益课程体系，与以往为外资企业设计精益课程系统有所不同，国有企业的中层经理和现场员工的参与在精益变革中扮演着重要力量。

国有企业的管理团队和各级员工积极投身于精益实践是企业迈向精益的关键。人力资源部门或企业内部管理学院为帮助员工构建扎实的精益管理知识配合企业精益化战略，开发适合于本公司情况的精益培训课程至关重要。

开发精益管理课程不同于传统的企业管理培训课程。员工不仅需要学习精益管理的系统理论知识，更重要的是必须通过不断实践深入理解如何在其独特的行业中应用精益。

现场员工和各层主管需要掌握精益知识和深度也不尽相同，高级管理层应深入理解精益背后蕴含的理念和实施精益变革所需的领导力，内部精益专家应能针对企业面临的各种问题熟练指导员工应用各种精益技术，现场员工应掌握基本精益改善工具进行日常的持续改进活动。

精益课程设计中的另一关键要素是必须结合企业的实际情况。精益管理整体学习经验包括课堂理论培训、案例分析、互动模拟、企业实地实践、标杆工厂学习、互动讨论等。

国内的鞋企有外资，民营和台资。民营鞋企的管理最需要改善。从精益的角度，民营鞋厂尤其存在大量的浪费，几乎随处可见，俯拾皆是。在广东鞋企大量倒闭，行业性洗牌正在进行的大环境下，如何提高竞争力，尤其需要在以下几个方面取得突破：交货期，库存占用资金，品质成本和生产效率。以下在这几个方面作一个浅显的探讨。

流程：
鞋业的基本流程如此：原料仓库---裁切---针车---成型---成品仓库。在此基础上，有的工厂在流程中也设有中间仓用于存放半成品。

布局：
鞋业的生产布局：功能型布局，生产线布局，精益布局。

大部分民营鞋厂和部分台资鞋厂的布局是功能型和线型。精益布局或部分精益布局在外资和少部分优秀台资鞋厂已经实施，典型的例子是福建协丰鞋业有限公司的SOTAP（shoe of the art production的简写）车间，该企业系全球第二大鞋业生产集团丰泰集团（Nike的专门厂商）的下属工厂，从2000年就开始系统地推行精益生产。SOTAP车间把从仓库到仓库的完整流程整合到一个近百米长的长条形厂房里，以精益的思想安排布局。

批量问题：
大部分鞋厂目前都以较大批量在流程间流转，有的鞋厂用1打12双，有的用2打24双，有的用10双。。。本人到目前只见过1家外资鞋厂在针车线用1双的，可谓局部实现了单件流。但流程间仍以批量运输，成型前的中间库存惊人。这部分只要稍用精益技术便可大幅减小批量。

库存问题：
有一家外资鞋厂的原材料仓库达到了60天库存量，中间仓库14天库存量，成品仓库14天成品库存量。总共88天的库存，意味着，理论上这家工厂如果立刻停止采购进货，也可以维持88天的生产，或者，全厂可以放假3周。这部分只要通过减小批量便可减少库存至少200%，轻而易举办到。

效率问题：
因为布局不合理，搬运等7种浪费触目可见。消除浪费的工作到处都可以下手，效率提升的空间极大！行业性提高30%不过分，尤其是民营企业或尚未使用IE人员的工厂。

机器可动率问题：
鞋机最密集的流程是针车，针车区域都有关键性机台（指这些机台如果出现故障性停机将影响到整条针车线的生产甚至全面停线）。关键机台的可动率对整个流程的影响至关重要，理论上应该提升到至少90%。同时，成型机台的可动率同样关键。

不同的成型工艺决定了成型机台的使用，例如：注塑机（分圆盘式和直线式），冷粘成型流水线。一般而言，注塑机的故障对整体流程的影响较冷粘线更大。机台的保养和预防性维护显得突出性地重要。关键机台的可动率直接影响到工厂的交货表现。

品质问题：
目前，行业性的FTT大约在60%左右（如果计算方式对的话）。

在方法上，大多数鞋企仍在依赖成品检验人员（QA或QC）对已经造成的品质问题进行分析，评估，解决（包括找到原因停止出错，返工或报废既成的废品）。少数开始"控制流程"的工厂也往往停留在很浅的层面，并未能及时解决发现的问题（如果有发现问题的话）。

品质管理费用+ 返工费用+ 材料耗费=品质成本。通常这个成本很高而企业多认为这个是无法改变的，所谓质量第一!

精益生产要求内建品质，毋论6sigma, 只要通过Jidoka, pokayoke, 流程控制和Andon等方式从源头遏止不良的发生。这一部分，至少可以提高FTT从60%到75%。这里面又是多少钱呢？！

最近关于丰田的负面消息频频传来：裁减临时员工，北美销售下降36%，2008全年亏损（自1938年以来首次亏损），照片中美国港口的丰田车堆积一片......丰田到底还行不行？昨天更查到消息说，丰田可能在北美改变Just-in-time的看家本领，外租仓库囤积零件！同时，丰田将在接下来的2个月里，关闭在日12家车厂长达11天，其中包括3家整车厂和9家配套厂。

上月底我们的精益专家在丰田考察时，已经看到生产线放慢节拍，看来现在情势更加恶劣了。

另外，在汽车全行业亏损的环境下，大众汽车（Volkswagen）异军突起一枝独秀！各家均在北美平均下挫35%销售总额的时候，大众却抢得0.7%的份额增长！更成为2008可能是全球唯一盈利的车厂。在其他车厂收缩停厂的当口，大众在美国田纳西投资10亿美元建设一家新工厂。在过去的2个月里，大众股票在德国一度由每股200多欧元飙升至1000欧元。由于对大众股票的误判，德国富商默克尔奔向行驶中的火车......

与大众对照下的丰田，还行吗？

根据彭博社的评论---"Toyota, punished by an aging lineup of trucks and SUVs, suffered a drop in U.S. market share in December to 15.9 percent from 16.2 percent."如果这是真实的根本原因，是否丰田在marketing方面输了一步？

丰田Just-in-time原则可能的调整，源自对北美汽车供应链的挽救和丰田一贯的供应商共赢原则。

美国3大车厂的惨淡阴霾下，汽车供应链上的众多零件厂商无米下锅朝不保夕。虽然GM和Chrysler从纳税人手上拿到了134亿美元过渡资金可以撑到3月，零件厂商并未分得杯羹。在美国，汽车供应链是交叉供应的，同一零件厂可能同时对多家车厂供货。在这种情势下，丰田和本田可能改变Just-in-time拉动供应商的作法，在没有整车订单的情况下，继续向零件厂订货，作为自己的库存，自己承担起市场风险。

自大众被Posch收购后（目前后者持有大众近51%的股权），股票直线上涨。借此次行业危机加大在美投资，于是有了上述建新厂的行为。

几乎所有车厂都曾先后导入精益生产系统，时至今日，出现这样的局面颇值得深思！

（待续）

因为消费者不敢花钱消费，许多美国成衣零售商正饱受高库存之苦。但西班牙的Zara成衣品牌产销链却截然相反。年营收138亿美金的Arteixo（Zara品牌拥有者）公司，正在逐步成为全球最大的成衣零售商。自2000年以来，该公司的营收，利润和店铺数目都已经翻了4番。今年，Inditex计划增加到640家门店。巴斯大学管理学院的供应管理教授Michael Lewis对此评论："他们将比大多数对手更容易度过危机。"

Inditex的秘密何在？除了低价因素符合时势，他们把握了供应链之间每个环节的紧密配合。这样的绵密合作使得从成衣设计图稿到成衣上架整个流程只需要2周时间！这种"快速时尚"的运营方式成为其他成衣品牌的模范，例如：Forever 21(洛杉矶)，Mango（西班牙），Topshop(英国)。

Inditex花了超过30年时间完善它的策略。一路上打破无数零售业规则。例如，在大部分成衣公司，供应链从设计师开始（提前1年开始规划整个系列）。而在Inditex, Zara的门店经理对每日销售监控，他们70%的薪水来自佣金（这样的薪酬设计大大刺激了他们做对判断的动机）。从现在的流行趋势到客人急需但在店里买不到的货，他们了然于胸，并随时下单给公司的300位设计师，设计师则立刻着手于设计。

更高的工厂薪资

典型地，成衣品牌都在低成本的亚洲地区下单生产。Inditex却有一半的商品在西班牙，葡萄牙和摩洛哥的自有工厂生产，把最时尚的样式保留在内部，同时向东欧，非洲和亚洲采购基本款，例如T恤。Inditex的工资相对较高---西班牙工厂工资1650美金一个月（中国广东是206美金一个月）。另外，Inditex的工厂借助丰田物流专家，利用丰田JIT系统提升了对物流的管控度，而这在完全依赖外部供应的情况下是无法做到的。

另外，Indetex从西班牙的仓库向全球出货。即使如此，他们仍然做到24小时内向欧洲商店送达。对美国和亚洲的商店，他们通过航空货运在不到48小时时间内送达。

空运成本较大宗货的海运费要高很多，但Indetex可以负担得起。该公司生产小量服装，但产品的独到特质吸引了消费者经常回头率。因此，Zara不必像对手们作50%的折扣，来清除库存积压。由于Zara更符合潮流品味，也就比对手（例如Gap）更多避免了其他费用支出。巴塞罗那IESE商学院的市场营销教授José Luis Nueno说："如果你生产街上已经开始在穿的衣服，那么你已经把跟随时尚可能带来的风险最小化了。"

Sanford C. Bernstein的分析家Luca Solca对于试图模仿Inditex作法的竞争对手们建议，不要三心二意地模仿Zara。他说："Inditex之路，要么不走，要么走透。只有全力以赴，方有可能看到结果。"

总结Zara精益手法：

 小批量快速设计
 以2周为单位，一年26次快速推出最新流行服饰
 快速资讯回馈，当机立断
 任何商品只要在3周內沒有卖出，立刻下架回收
 精益設計作法
 快速回馈第一手资讯
 跨部门紧密合作
 快速量产

铅笔应该每个人都使用过，所以大家很容易看出上图其实是铅笔盆栽。非常有幸，今天带一个朋友去访问了一家铅笔制造商，分享和交流精益生产实施的经验和体会。

所谓流程的浪费也叫多余的流程，可用俗语"画蛇添足"来形容，用精益的术语来说某个制造工艺是没有价值的（对于顾客来说）。

这家公司实施精益快三年的时间，开始是因为其老板偶然接触到精益的书籍，认识到精益是一种很好的方法，于是学习精益，后来在工厂里引进精益。没有请顾问公司帮助其推进，也没有按照某种步骤和顺序，而是在一定的目标的指导下思考怎样运用精益的方法实现。这是人力资源部门给我们的介绍，其方法本身是非常好的，恰好避免了很多企业为了精益而精益的误区。

朋友也是个精益迷，我们都很急迫的想看看现场做了哪些改善，于是后来由精益经理带领我们参观了生产现场。不好用"好"与"不好"来简单评价，精益本来就是没有尽头的旅程，三年来他们一定做了很多工作，当然现场也存在很多的问题。

围绕现场浪费，朋友和客户做了很多的交流：动作的方法、生产线不是很合理、现场5S问题、物流问题等等，后来我们也给了客户一些建议。如果从一条试点线开始：重新和优化布局、设计更便于员工操作的作业平台、规划物流的放置和补充方式、标准作业、5S稳定现场等工具方法足以落实，可以在短时间内取得巨大的改进效果，建立让人眼睛发亮的生产线，这样也许能更好的促进精益推进。

写了这么多好像还没有点到主题，其实在离开工作之后我还在回忆现场中种种的浪费。就在刚才，我突然想到了一个更为隐蔽的浪费。一直用铅笔都是买回来自己削，可这家工厂出厂时已经是削好的铅笔，专门有一个工序和设备是削笔。为什么有这种差别，削好的铅笔对顾客更有价值吗？

表面上看，铅笔削好了顾客买来就可以用，对于顾客来说方便了，应该是有价值的。但我们都知道，削好的铅笔只能用很短一段时间，而铅笔的特性就决定了必须经常削。因此削好一次基本上是没有什么意义的。而工厂为此必须增加设备、增加人员处理这道工序、还有处理切屑的工作、还有因为多一道工序而增加了搬运的工作，还有场地占用等等大量的浪费。

从这个角度来看，可以说是典型的"画蛇添足"，不知道是否有其它原因导致需要"削"的工序。如果有了解的朋友请赐教。如果没有其它原因，铅笔制造商是否应该好好探讨这个问题。

其实关于流程的浪费在很多制造过程中都存在，不过一般都隐藏地很深，需要更用心的挖掘。

刘宝生

精益生产顾问

造船行业可以应用精益吗？许多大型设备制造企业管理层可能认为精益只适用在批量制造行业，而对单件大型定制产品不太适用。精益专家听到这样的观点，往往忍不住要摇头，他们会坚决的告诉你，精益一定可以在单件大型定制行业应用，包括造船行业，因为那里不可能没有浪费。

这几天一直和美国办公室顾问探讨精益在造船行业中的应用，在这里和大家分享一个精益造船案例。

托德太平洋造船所（Todd Pacific Shipyard）是位于美国华盛顿州西雅图的一家船舶制造、修理上市公司，公司在纽约证交所上市。公司成立于1916年，服务范围覆盖民用和军用的船舶。

他们在四年前在其业务流程中开始推行精益制造，探索如何在船舶修理中应用精益制造原则。他们将其称为精益船舶维修（Lean Ship Repair）。在船舶修理流程中应用精益的目标包括：

1）缩短船舶修理周期

2）降低成本

3）为客户提供高质量的产品和服务

精益造船如何开展呢？托德造船公司的案例给出了答案。

起初，精益还没有在造船业普遍应用。于是托德公司的管理层造访日本和美国的不同造船公司，学习其不同的卓越运营模式。

通过应用基础的精益工具：采用价值流分析技术识别其主要价值流、现场5S、缩短周期、标准作业、防错和快速切换等精益技术。由此创建连续流动的作业流程，这极大地改进了船厂的面貌并提升其作业效率。

他们成立改进团队在客户价值流中实施不断改进向连续流动作业迈进。同时，他们建立精益衡量系统使其每日工作中的浪费暴露，确保正确的精益改进方向。

许多访问我们博客的人询问，除了分享专业的精益实践经验外，是否擀霸可以开辟精益学习栏目，帮助一些对精益有兴趣的人系统学习精益知识。企业的内部讲师和人力资源经理也迫切希望构建系统的精益思维框架，这样他们能在其企业精益推进中更快的发挥作用。

擀霸同仁将撰写一系列的精益管理普及教材帮助大家构建精益系统知识。内容将覆盖精益管理概论、精益领导力、Just In Time、Jidoka、看板系统、目视管理、现场5S、价值流分析、快速切换、生产准备流程（3P）、流动分析工具、A3思维、实践性问题解决、精益办公、办公室5S和业务流程价值流等系统精益知识。为方便大家学习，擀霸博客提供PDF版本的下载，供大家平时交流学习。

无论是大型公司还是中小企业，导入精益的开始阶段都离不开精益理念的介绍。本次介绍的精益管理概论，帮助内部讲师、人力资源经理或企业经理用于企业内部精益入门介绍。

课程长度建议为一小时，可用于全体员工的精益入门介绍的第一部分。

主要内容包括：

1）精益是什么？

2）精益的历史

3）精益的演变

4）丰田生产系统

5）改善是什么？

6）精益原则

7）价值流型组织

8）精益思维框架

精益管理概论下载：

101 精益管理概论.pdf

这周的Gemba Kaizen是过年前的最后一次现场改善项目，顾问的生活方式就是一个月超过15天出差，并且你还需要乐在其中，否则，顾问生涯长不了。

这次和Johnson一起做项目，每人带领一队改善团队同时开展工作。大多数客户也喜欢这种工作方式，在一周时间内可以完成两个改善项目，不错。

本周的客户是属于电子行业，目前金融危机市场不振，订单批量数越来越小。目前公司不断推出新产品促进市场销售，导致产品品种越来越多。显而易见，现有的生产线运作方式是否能适应小排量多品种变化是目前改进的重点，所以，本周的改善主题是生产线效率和快速切换。值得注意的是，电子工厂生产线的快速切换和其他行业如机加的模具切换有完全不同特点，其中物流的有效性起着关键的作用。

遵循典型的Gemba Kaizen流程，取得流程效率的改进。但在第四天时，虽然流程改了很多，但效率却没有达到设定的目标。于是改善团队连夜工作，时间观察、动作分析、生产线平衡等一系列方法尝试，但收效甚微。问题在哪里呢？Johnson从换线团队实践空隙，来到我们效率改善团队串门，看到我们面带菜色紧张工作着，他观察了一段时间留下了这样一段话："在人工作业中，效率往往受非流程的因素影响，如员工的情绪、工作环境等"。

改善团队发现南方这两天还是很冷的，底层车间的温度更低，导致瓶颈工序的员工效率下降，从而导致整条线效率下降。在精益改善中，员工的参与对改善的持续性起着至关重要的作用。在早期实施精益案例中，一些日本顾问为中国客户提供现场改善咨询，往往只关注流程改进而忽略了流程中的人因，在一些项目结束一段时间后，原产线的员工大量离职导致精益以失败告终。

无论是顾问还是企业的精益经理，我们在实施精益改善时经常要问问我们自己和改善团队下列问题：

1）问题解决了没有？

2）周期缩短了没有？

3）流程品质内建了没有？

4）标准化了没有？

5）确定下一步改进方向了没有？

6）员工因素得到考虑了没有？

历时1个多月，经过两个阶段的现场辅导，在Tempel精机快速切换项目团队不懈及智慧地努力下，冲床快速切换有了一定的成果，切换时间从8小时到4小时到2小时到1.5小时。总算可以稍微放松心情和腾普的朋友们喝上几杯（不过这些朋友的酒量确让人佩服的有点害，哈哈）。

喝着喝着在酒桌上谈起了精益，有朋友问我：刘老师，如何才能保持既得的成果呢？现在1.5小时并不代表以后都是1.5小时，谁能保证不会反弹呢？其实这个问题不仅仅是他的疑问，也是绝大部分取得精益生产成果的朋友的困惑。可能是喝酒的原因，我感觉当时并没有很好的回答这个问题，其实也不关喝酒的事，一直以来都没有找到恰当的说法。突然在今天晚上有想起这个问题，好像有些新的想法能说得清楚一些，因此有点迫不及待...

不知道怎么联系上的，我们昨天晚上有谈到学开车。最初是理论学习，接下来是教授陪练，最后是自己练习上路。和精益好像有很多相似之处：很多人参加精益的课程之后不能运用，应该是很正常的，单学理论是不可能去点汽车发动机的，即使点着了也是跌跌碰碰，要出事故的；教练陪练就像我们做咨询，带着企业一起做，但这样也不能成功，所以说想靠咨询公司成功的企业是没有的，能不能上路绝对取决于企业自身，只有不断去尝试，每次开得远一点，才能逐步达到轻车熟路。那究竟取决于企业的什么呢？

最近在一次学习中，有学过这样的一个观点：100％意愿＋0方法＝100％结果。并不是说方法不重要，而是好的结果取决于对达成目标的意愿的强烈程度，有点拗口，当时我也不是很同意，不过现在想来好像很有道理。人，有很多事情不用学就会，其中有些是动物的本能，也有不是的。比如，在这个地球上，大部分男人都能娶到老婆，其中有聪明绝顶的、有笨的，有帅的、有丑的，有穷的、有富的，甚至有没有男人功能的。他们的共同的就是对于娶老婆几乎有同样强烈的意愿。在娶老婆这个事件上，他们都一样成功。很多花心男人对众多窈窕淑女的追求，在强烈的企图下会迸发出各种千奇百怪的主义，只要淑女没有变成别人的老婆甚至成了别了阶下娶也不罢休，而往往也是以胜利告终。

基于上述理论，能否保持精益生产既得成果取决于企业对于保持成果的企图心强不强，更进一步说，是基于个人基于主管的企图心。

基本上每个部门或者每个人都可能抱怨过公司这方面怎么怎么样，那方面怎么怎么样，导致我这件那件事情不能好好做，不能获得公司或者其它部门的支持，公司的环境就是这样的...任何一个企业都有很多想做又做不了的事情，相反，任何企业任何人都有很多可以做可以控制的事情。

比如作为一个主管，可以在权限范围内在自己的领土上做很多想做的事情，辖区内有些成果要保持是自己或自己的部门完全可以掌控的。所以，最根本的是你的企图心究竟有多少！

不知道有没有逻辑性和说服力，只是今天晚上我想到了这些。

精益生产顾问

刘宝生

上周是擀霸第62次日本精益标杆考察，本次精益标杆是为一家全球大型消费品公司精益领导团队定制安排。在此和大家分享这次精益标杆考察中的发现、感想和新观点。

今天我们访问了一家消费电子制造工厂，让人惊叹的是这家工厂已推行丰田生产系统超过了十年。起初他们也是采用传统的大规模生产系统，但由于市场技术的变迁和来自中国制造的竞争压力，迫使他们进行巨大的改变。该工厂的产品将近有127个产品类型，每种产品的产量从小于10件到上千件不等，精益团队按照各自的数量、重量和零件的数量对生产布局进行重新设计。

在十年中，该工厂一步步从原来将近1000米传输带（传统方式）降低到几乎到零。广泛使用灵活的线棒建立单元作业、工作站、连接小车等生产布局方式。生产效率、库存和空间都获得超过两倍以上的改进，能源成本从每天的115千瓦降低到每天3千瓦以下。此外，去除自动传送设备大大降低了成本，维护成本从原来的每天1000美元降低到现在已达到零。

工厂的现场5S相当优秀，员工提案系统、目视管理和问题响应（安灯）系统已到达世界级水平。他们有成熟的供应商发展项目、精益新产品研发流程和领先的精益环保和节能项目。该公司的下一轮的改善将关注哪里呢？他们谈到将重点改进非增值流程如物流和检验，并在所有办公职能部门推行精益。

这家工厂精益实践提醒我们，增加传送带距离并不是应对制造挑战的正确答案，就像加多办公室和更多隔断也不是迈向精益办公的正确方向一样。

Jon

我看到了未来的物流方式，它是绿色环保的！

今天我们访问了丰田汽车旗下的一家物流中心，他们采用混装、牛奶送货、看板和准时制取货等精益物流系统支持对总装厂的准时多频次配送。虽然有幸看到如此优秀的精益物流运营方式，但真正让我印象深刻的却是他们在环保方面的改善实践。

这是我第一次在日本看到风能的应用，这里靠近海洋所以北风特别强。风能为这座物流中心提供能源，透过巨大透明房顶的自然光大大减少了日光灯的使用，收集雨水用于冲洗汽车。是什么驱动他们在环保方面应用改善呢？

在日本签订京都议定书之后,来自交通、土地和经济开发部门的主管起草了"针对环境问题的国家方针"。其中的一个目标就是降低物流公司运营导致的二氧化碳的排放量。

该公司接受这个挑战，重新审视其每一流程包括从布局到IT系统，由此取得了巨大的成效。该公司采用低成本技术改进其运输车辆的燃油效率，在循环生物燃油的使用上他们也是领先者。

是什么激励这家物流中心关注于环保领域的改善呢？我认为原因是综合的，首先客户导向的意识驱使他们不但符合丰田的政策而且要遵守国家的方针，这也代表人民的愿望。

其次，这些员工多年来一直工作在对浪费零容忍的文化氛围中，他们有几十年的产品和资源循环使用的历史，所以环保方面的改善很自然地就成为下一步的工作重点。

周围的环境是如此的美丽，天空是蔚蓝的，空气是那么的清新，微微的海风吹过停车场，谁都想保持如此美丽的环境。

Jon