丰田文化是"莱克丰田系列丛书"的第五本，继丰田之路，丰田之路实战，丰田产品发展和丰田智慧之后，你可能不再期待会有什么关于丰田的新闻了。然而，却并不是这样。丰田智慧是此系列中最厚的一本，将近600页关于丰田的信息。

丰田文化大体包含的内容为人力资源实践和相关政策，书里将此描述为"人价值流"，丰田是如何雇佣和培训人（这些细节的培训流程在丰田智慧里有描述），人们在公司里是如何成长的，丰田与当地组织如何工作的。

这本书分解成5部分：
- 什么是丰田文化
- 质量人价值流
- 人的支持流程
- 组织的支持流程
- 向丰田学习

第一部分是一些导言，接着引入了本书的其他部分所论述的"人价值流"。第二部分是关于价值流本身，第三部分和第四部分写的是人价值流的支持流程。

第二部分探讨的是丰田是如何雇佣人员以及他们如何在公司内部培养人员，以如何雇佣开始，延伸到培训部分（是丰田智慧的一些复制），然后过渡到问题解决，即丰田文化的一个主要部分。结束是以丰田如何构建它的形象和如何同当地的组织工作来改进员工的生活。

第三部分的阐述是通过观察丰田组织架构，工作团队和团队领导者角色。继而过渡到安全工作场所和标准问题解决方法也应用于工作场所安全问题。最后的两章是关于目视化管理和公仆领导力，作为公仆和讲授者服务如何管理工人，进行增值的工作。

第四部分关注的是组织的支持流程和特殊人力资源流程，丰田仍然希望人们为生活而工作，尽管这在日本之外并不很常见。探讨了丰田是如何处理上游和下游资源，转移到HR政策和薪酬政策（非常有意思的一章）。

最后一部分是关于向丰田学习，"你能做什么"，像很多书的结尾一样。前两部分描述了丰田自己内部的一些丰田之路的应用，尝试向其学习。最后一章（也许是最好一章）关注的是精益应用和设想为什么失败，尽力去发现向丰田学习的一般的改革建议去构建你自己的企业文化。

总之，这是一本不错的丰田书籍，高度推荐给那些对丰田如何运作感兴趣的人们。我把它作为第一份丰田之书推荐给你，这本书（跟丰田之路一样）将会是你学习旅程里的一个好朋友。

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智者就是这样一个人，能够用简单的词句解释复杂的事情。

大野耐一就是一个这样的智者，这本书让我去思考，思考那些我认为并不是很重要的问题，让我仔细考虑那些我有了一些想法的问题。

这本书由38个较短的章节组成，原著是日本大野耐一，乔恩米勒将它翻译成英文。

有些概念可能不受欢迎或者违反直觉，比如在其他人或者很多人面前责骂下属。这本书并不适合那些精益和丰田生产系统入门初学者。

覆盖了很广范围的管理课题，那些应用于任何现场，不仅仅是精益或工厂环境。

分享哲理背后的逻辑，很有趣，很方便。

翻译的非常好，易读，带有注脚解释有趣的细微差别，那些只有日本人或者你非常熟悉日本的语言和文化的人才能懂的地方。

高质量的硬质封面，手感很好。

大野耐一被看做是丰田生产系统也称为精益生产的鼻祖。大野耐一把这些内容口述给日本管理协会（在1982年由一个系列采访），由此赋予这本书具有听他讲述他的观点的感觉。我发现这种对话的气氛是这本书变的很易读。

《现场管理》在我最喜欢管理类书籍里占有了一席之地，我要强烈推荐。像很多稀有的管理类书籍一样，这本书非常值得一读，再读以及再读，以获得成长为一个管理者所需要的更多的理解。

译者有一个非常优秀的精益生产博客，在他的书里也有一系列非常有用的帖子--www.gembapantarei.com。去那里访问一下会让你知道你是否想要买这本书。

如果没有人发明精益，没有人比大野耐一给予更多的信任，接近他的真实的想法和观点就很难了，这就是关于大野耐一工作的非常好而且实用的一本书。很多精益学员什么都别无所求，却只想花一天的时间跟大野耐一一起在他们的工厂走一遍，这本书就是我们所拥有的最接近那种经验的知识。乔恩米勒很勤奋，不仅仅是作为译者，也让真实的意思以一种易读的方式表现出来。你会真实地感受到，你在跟丰田生产系统的鼻祖对话。然而，这本书并没有绘制出一幅清晰的你的敬意之旅的下一步的图画，任何高级精益学员都需要读一读这本书。
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----Simon Huang/ Gemba 20081205

在企业管理中，最差的管理方式是上级命令，下级执行。

管理风格各异。但判断管理水平的原则之一肯定是：您能从下属或团队哪里得到多少智慧的贡献？通俗地说，下属愿意积极思考并把他们的好主意告诉你吗？或者，下属愿意为了团队的目标（那应当也是您的目标）不断想出更好的办法并付诸行动吗？

有的领导者认为，领导者应该培养"威严"或学习"官样"。您有"官样"或"威严"吗？这种"威严"是否会让您的下属望而却步，不敢进言？怎样的"官样"才能让下属畅所欲言，知无不言？

部分管理者会在宣布决定前咨询别人的意见（平级或下属，大部分人都会在必要时请示上级），我们通常就会说他的领导（或管理）方式是高明的。却往往忽略一个事实：对下级或别人意见的倾听有时是象征性的，有时是功利性的（例如依照自己的需要而各取所需的）。

基本上，现在人们接受这样一种看法：一个不会倾听的人不是一个好的沟通者；一个不会倾听的管理者（领导）不是一个好的管理者（领导）。却忽略了倾听之后会否发生什么事实上的改变，或仅仅是形式上的"征询意见"？

丰田管理方式着重于调动员工参与。在丰田，改善是由员工进行的。光这一点，就让无数渴望学丰田的企业望洋兴叹。

我曾经服务的一家欧洲公司在推行精益之初，做了几次员工满意度调查。调查结果所列出的事实里，员工最希望企业改善的永远是这3条：1. 调整工作时间（早上晚一些开始早班，晚上早一些结束晚班）2. 改善薪资福利 3. 改善餐厅伙食。

该企业实习2班制，早上6点开始早班（冬天的6点天还黑着，晚上12点结束晚班。薪资福利方面，对本地员工来说尚可应付，而外地员工每月扣除房租伙食后所剩无几。餐厅伙食方面，由供应商承包，改善后每餐价格从2.5元涨至5元，菜色反而变差。

第一年的调查如此，第二年仍然如此。那么请问：企业若是在员工关心的问题上如此敷衍了事， 又如何能期待全员参与式的改善呢？

或者企业认为员工刁民也，人性永不知足。或许员工实属刁民。无论如何，这不是一个可以倡导全员改善的文化环境。

今天的管理者，聪明些的，都明了在使用员工双手的同时运用员工脑力的道理。但大多无法做到。原因何在？The Toyota Way这本书阐明了其中奥妙：尊重人。

尊重人，并非字面上理解的那么单纯。尊重人，除了善于倾听下属意见并用于决策参考，更在于对下属的授权。这么说，许多管理者会担心：我怎敢轻易授权给我的下属？尤其那些"没有能力"的下属？那么，不妨反问一句：为什么您的下属"没有能力"呢？

相信丰田也不会轻易将重要的事项随便交给一个低层员工去决策。但，重要的是，丰田通过不断挑战下属的能力---例如交给他们处理问题的机会，来培养下属的能力。而这培养，给了下属机会来发展自己的职业生涯。

另外，在招聘阶段，丰田对员工的个人特质和价值观严格考核。

培养下属，从而授权给他们，是丰田对员工本质上的尊重。丰田的改善由员工自发进行，这便是一个授权的例子，而这授权本身，促成了企业的持续改善和追求完美。

说到这里，有人会质疑：我也愿意让员工来自发改善，他们不肯做啊！因循这个思路，在许多"精益企业"，精益是由"精英"们来推动的。这样推动的结果，造成了改善的断层和持续改善的不可能。

那么，对这个问题，您需要检讨的是：为什么他们（你的员工们）不肯做？

答案写在The Toyota Culture 一书里，相信渴望真知的您，愿意学习和了解。

让我们通过一系列问题来结束关于管理方式的浅层次探讨：一般来讲，怎样的管理方式是好的？

作为管理者，您是否拥有一个团队，还是有"一群下属"？
您是否与下属共享一个团队目标？
您的团队是否可以共同研究团队事务并参与决策？
您是否身先士卒，起表率作用，或只是"运筹帷幄"？
您是否亲自耐心教导下属？
您是否通过社交活动凝聚团队？
您是否挑战下属的能力并授权，培养下属？
您是否为下属制定个人发展计划并给他、她机会来实现这个计划，或者您认为这是人力资源部的工作范畴？

另外，2个简单而有效的问题：
您的下属把您当作上级多些还是当作伙伴和导师多些？
您的下属害怕跟您沟通吗？

-------Simon Huang Gemba 20081205

面对一个企业客户，精益推进可做大亦可做小。如何把握得当，恐怕还得因地制宜。

比较常用的做法是，以一系列小改善（或称Kaizen Event, blitz kaizen）起始振奋人心，鼓舞士气，起到振聋发聩的功效。所谓buy into it, 即指此。当取得Wow effect后，可以实施大方案。

我曾经在思考这样的模式是否好。实际上，如果小改善无法取得wow effect, 则功力消减，后续大方案的推行也可能遇到阻力。

反之，若人心未孚下，便以大方案开头，极易引来唏嘘声四起。因为精益的概念对平常人来讲本就匪夷所思，而浅浅的认知教育不足以真正改变长期累积的传统思维习惯。

小改善可以做得比有组织有目标的Kaizen Event还要小。走进现场，浪费随处可见，原物料的摆放位置，工人的走动距离，一弯腰，一抬手，重复搬运拿取等等。。。可以立刻动手则无须计划思考。所谓的just do it,即指此。一个小工段改下来，效率显著提升，现场清晰有序。效果彰显，则无须说服。

而大方案的制定在价值流分析及诊断后作出。公司的制造周期，库存周转，品质，效率一一分析后，要害浮现。抓住一点牵动全身。依此制定全套战略方案，全面解决方案。练好基本工---5S，TPM, 标准工作等，稳扎稳打，加以时日。在有效的变革管理保证下，发挥全员力量，佐以文化建设改变管理模式，成功的曙光可见。

说得简单，但以上每一件事，没有轻易达成的，任何一件都可能被随时腰斩。

失败的原因许多，以我不多的经验总结下来，大概有：变革管理失败（如未设置各单位的KPI或未能施行，则精益与公司战略无法融合甚至互为水火），单纯追求工具运用（今年TPM，明年后拉系统），不注重文化建设（以旧管理模式在利用精益工具），无法调动员工参与（使变革成为少数精益精英的游戏）及追求短期财务效益等。

其中，在欧美企业，最难改变的管理习惯是一味的目标管理和单纯地追求短期财务效益。像5S和标准工作，并不能带来短期效益的事情则放任不做，而专注于功能性工具的运用如快速切换和后拉系统。建无地基之楼房。

匆匆踏上日本航班直飞名古屋，再次在那里与客户管理团队会合。波光粼粼的近海名古屋机场异常安静美丽，日本办公室的同事美已在机场出口等候。

和美讨论明日丰田学习日程安排后，客户管理团队随后来到。一段紧张的工作安排后，大家决定到名古屋找家饭店吃饭。在陪同导游小黄的引导下，我们来到一家传统的日本酒店，从小心翼翼开始品尝日本生鱼片到天妇罗，大家的兴致越来越高，不知不觉十瓶日本清酒下肚。

日本清酒是借鉴中国黄酒的酿造法而发展起来的日本国酒。日本清酒虽然借鉴了中国黄酒的酿造法，但却有别于中国的黄酒。该酒色泽呈淡黄色或无色，清亮透明，芳香宜人，口味纯正，绵柔爽口。

清酒过后，大家意犹未尽，麒麟啤酒又成了我们上选。不知不觉我的头脑开始模糊起来，这时想起晚上还要和上海的同事联系。

在酒店和上海同事Simon简短的通话后，回复最后一份邮件。。。

日本这两天的天气晴朗，早晨的空气清新怡人，10点刚过我们就来到的名古屋丰田高岗工厂参观。丰田在日本本土有12家工厂，总装工厂包括：

1）元町工厂 - CROWN/MARKX,ESTIMA

2）高岗工厂 - COROLLA, YARIS, VITZ

3）堤工厂 - CAMRY/PREMIO/PRIUS

4）田原工厂 - LAND CRUISER

在目前金融危机影响下，高岗工厂生产依然稳定但节拍时间放慢了。这次我体会最深的是丰田高岗工厂零件补充超市运作流程异常简单，物流员工只要根据超市中代表零件位置的灯光指示补充零件。简单的流程设计，员工的工作显得简单高效。

每次到丰田学习都能学到不少新知识，学无止境。

1）丰田生产系统两大支柱
- JIT
- Jidoka

2）丰田生产系统所体现的核心理念

- 尊重人性

- 持续改进

- 制造即是育人

完成中国团队精益工厂考察接待，乘坐新干线从名古屋返回东京。今天要加入擀霸重要的全球客户精益企业研修后的最终总结讨论。

客户团队来自全球各地，包括全球精益经理、区域精益经理、Sensei及供应链领导。经过一周紧张的精益企业考察，参观的企业行业覆盖汽车、电子以及服务业等不同行业学习如何应用Kaizen。

今天是讨论最重要的课题，团队要确定什么是精益在全球工厂以供应商中成功导入所要具备的要素。在此和大家分享几点：

1）平衡导入速度和资源 - 速度与资源

2）工厂的精益团队架构确定，并得到适当的训练 - 组织架构

3）领导行为准则确定并得以承诺 - 行为准则

4）试点企业的领导无条件赞同 - 坚定

5）。。。

可以放松一下了，总算可以和来自擀霸日本、美国、欧洲的同事一起去品尝日本清酒。

擀霸(Gemba)日本办公室位于东京皇宫附近一番町区域，周围环境安静风景宜人。

擀霸(Gemba)研修酒店地址位于东京市中心新桥站附近。

擀霸（Gemba）研修会场。

精益领导力讲解 - 12领导范式和传统领导方式

精益改善知识测试冠军礼品 - 画龙点睛

丰田会馆

广东惠阳夜晚的灯光色彩斑斓，坐在酒店18楼的自助餐厅一边用餐，一边欣赏窗外的景色。这时手机声响起，原来一位客户向我咨询紧急问题。原来客户公司近来要推进精益供应商开发项目，由原精益经理主导该项目，所以就急着了解精益供应商开发的做法了。

于是我就目前所参与的精益供应商开发项目和客户精益经理交换实施心得。请看下面的图示，就了解为什么2009年大型公司会将精益供应商开发作为战略重点。

物料成本占公司成本结构一般都要超过60%以上，所以降低供应商的物料采购价格是降低产品成本的重要途径。09年的市场环境是异常艰难的，大型公司要在期间生存下来并得以发展是相当不容易的，所以几乎所有跨国公司都推出了自己的精益供应商开发项目。其中，价值树是推进精益供应商开发项目的重要方法论。

供应商开发是在客户和供应商之间构建双赢的商业伙伴关系，从而建立更为强健的企业链。这不同于传统的供应链管理或供应商改进项目，因为传统项目的改进重点聚焦于短期的成本削减。精益供应商开发通过发展供应商长期能力来降低整个产品生命周期的成本。

迫于市场竞争的压力，供应商将面临不断降价的要求，从而导致商业伙伴之间的信任和信心丧失，最终付出高昂的整个生命周期成本。如果只是单个地关注于价格，质量，交货期甚至新产品上市的速度，企业将会遭遇困境。另一方面，伙伴式的供应商开发作为流程改善和降低成本的主要驱动力，有助于建立更为牢固的客户－供应商关系。

精益供应商开发，你准备好了吗？

作为一名精益爱好者，我非常关注精益咨询公司的信息，尤其是在目前金融危机的形势下，更希望接触这方面的内容。在圣诞节异常浓烈的氛围下，我参与了擀霸企业管理咨询（上海）有限公司的在12月27日举办的精益沙龙。最初与擀霸的接触，在于他那奇怪的名字，后来通过擀霸公司的Cindy才了解到，"擀霸"是日译过来的，在日文中意为"现场"，即实际发生行动的地方，意为创造价值的地方。日本人常讲：GEMBA KAIZEN（现场改善），其实精益来源于现场的持续改善。对擀霸产生认可是擀霸为某欧洲电子全球推行精益项目，而且取得卓越的成效。既然能为跨国500强企业推行精益，可想而知他们的精益实践经验是非常丰富的。

本次精益沙龙的主题----《精益生产导入模式》，由擀霸的高级顾问刘老师主持。现在很多企业都在推行精益或正要推行精益，但是否有一套结合并适合本企业的模式来推行呢？面临金融危机的压力，如何能更好的降低成本，完善流程。我是在银行工作的，虽然现在没有全面导入精益，但是平时也在做一些流程的改善。其实也是希望通过这次的活动，寻找一套适合银行的精益导入模式。活动开始是自我介绍，本次参与沙龙活动的有来自不同行业，例如汽车、电子、食品、金融、软件等行业，讨论开始前是由擀霸的咨询顾问Simon通过他在企业推行精益的架构案例展开讨论。他之前是在一家跨国公司推行精益，一个从无到有的精益导入案例，案例导入方式相关信息如下：

集团：
1、顾问公司的引入：
2、战略+转变高层思想：
3、从工厂下手：
4、精益黑带人才培养：
5、精益组织架构建立：

分公司：
1、路径1：5年蓝图+1年蓝图
2、KPI的设定
3、精益评估+员工满意度调查
4、精益沟通
5、这样开始行动~~
6、路径2：工具

通过Simon的一个案例，大家展开了讨论：

1、引进顾问公司很关键，顾问公司是非常关键的资源，要找到适合本企业的咨询公司提供服务，
2、公司推行精益，高层的支持是非常重要的，高层需要对公司未来精益发展远景达成共识，明确企业差距。员工才会朝着这个目标凝聚前进。
3、以点到面的方式，选择关键试点区域，确保成功
4、内部精益人才的培养是非常关键，外部顾问虽然可以支持的很好，但是有离开的一天，而内部力量的成长才是企业持续进步的资源。
5、公司需要有一套完善的体制来支持精益的推行。

在讨论时，我对其中的一个员工满意度调查非常感兴趣，我平时也在做这块，有时候公司的基础做的很好，但也并不代表员工会提意见或满意度高，后来AREVA的殷先生提出满意度要重视的次序是：客户满意度、股东满意度、员工满意度。

Simon分享了精益评估模块后，伟世通黄先生提问：有些已经做的很强的工厂，怎么还能在提高？
Simon建议：精益评估的指标通常有高有低，应当先着手提高水平较低的指标，争取达到一个健康的全面提升；但这些指标并不能作为改善的方向，即不应当依据指标来确定改善活动的开展，相反，指标只是衡量的工具。


擀霸顾问刘老师介绍擀霸公司一般是如何为企业导入精益生产。

一、精益导入模式

擀霸精益生产导入方式：
首先是在理念上，对未来发展远景达成共识，例如公司在1到3年的改善目标是什么，是以什么的持续增长方式来达到这个目标，包括持续的基本价值观、原则和行为准则；
其次，建立组织架构，谁来负责，负责人的职责是什么，不同阶层在负责精益推行时的角色，及在整个组织架构上所起到的作用是什么。
最后，技能掌握，不同阶层的精益负责人在推行精益的过程中应该"如何做"，需要具备什么样的能力，精益工具、系统和改进方法论等

二、操作的流程可参见如下图进行

三、在精益生产活动的过程中，提供大致的讨论框架如下：

刘老师精彩的分享，让我受益很深，尤其是在精益的导入方式上。这也让我明确了下一步的精益工作。

在讨论的过程中，擀霸中国区的运营经理杨凯提出：目前很多企业都是注重流程的改善，而忽视人员和组织架构的建立，这样只是公司的短期效率，而不是长远发展，这个问题确实是值得大家思考的？

最后总结话题讨论：精益失败模式分析，大家展开了激烈的讨论，最后总结出以下重要几点：
1、未认识到实施精益生产的必要性
2、没有相应的组织保障
3、把精益生产仅仅看做为一种工具
4、只关注短期利益
5、从5S开始，而不是从企业本身的实际情况着手
6、生搬硬套，而不是建立适合本企业的精益生产模式

如何证明精益推行已经成功，他的标志是什么？从总的来说有一下三点可证明：
1、 所有人认同精益方式
2、 建立有效的精益推进机制
3、 培养了内部精益人才

通过短短的半天时间的案例分享和讨论，让我对精益生产的导入模式有了更进一步的了解。后期能希望跟擀霸的顾问针对精益在金融行业的导入模式做进一步的交流。同时期待擀霸的下一期精益活动。

一位参加沙龙学员的分享

此次Nokia的精益之旅，突然在某一刻有一个很奇怪的想法－－手机行业将发生颠覆性的变革。

这个想法源自于"山寨机"，衰退的Motolora中国区总裁提出向"山寨机"学习，市场占有率高达40％的Nokia也都把"山寨机"作为潜在的最大威胁。原因是现在越来越多的人使用"山寨机"，包括那些"有身份"和"没身份"的人。

"山寨机"的可怕在于它的低价格和快速的市场响应能力，这两个"致命"的优势将让"山寨机"迎来越来越大的市场，尽管他的质量不稳定，但在某种性价比条件下客户完全能够接受，而且对于很多客户来说他们并没有希望手机使用的寿命很长，而是喜欢更低的代价下加快更新换代。追赶潮流比品质更重要，手机不在是身份的象征，慢慢会演变成一种简单的日用品。

当品牌和品质不再是客户追求，大品牌、高质量、高价格将毫无意义（当然这些还是有一定的市场空间，但不可能再是主流市场），品牌营运商将逐步失去主流市场。如果以上推论正确，手机行业的颠覆性变革将势不可挡。

大胆预测未来手机行业的新模式：

1. 市场分化：一方面可能在功能和性能上不断发展，比如游戏、网络、电影等等功能高技术含量手机，这将是手机的高端市场。另一方面，简单功能的手机越来越普及，只需要打电话或者加发短信，只需要满足客户最基本的通话功能，而且将成为主流市场。

2. 产品模式的变化，当人们不在追求手机的高技术含量，手机将成为没有任何技术含量的低端产品，手机的制造将演变成最简单的组装模式。在不断追求低成本的模式下，手机组装未来可能像搭积木一样简单。

3. 终端模式的变化。快速响应将成为低成本模式下的最核心竞争力，大公司集中制造的模式将无法应对市场需求。因此，未来的手机制造厂将可能像超市、便利店取代百货公司一样星罗棋布在地球各个角落，"山寨机"模式将在全世界遍地开花。

4. 再大胆一点，将使用模式的变化也设想一下。基于客户追求新颖、变化，买来仅使用可能在某称程度上无法满足需求，如果买回来能自己变化组装出不同款式的手机，真的像积木一样，客户只要购买那些模块，回家就可以组装出各种不同的手机款式。

如果真有这一天出现，那真是"爽"透了，当然只是傻瓜式的假想。

也许某一天有一个"傻瓜式"的天才出现，积木手机会"梦想成真"。期待那一天，手机行业的颠覆性变革。

刘宝生

精益生产顾问