精益旅程从何开始：5S 或 价值流分析 ( VSM )发布人: Kai | 评论: 4 和本周一样常常有人问起该问题，一个组织应该从哪里开始它的精益旅程。是否应该先做5S来清除一些明显的杂乱，还是先用价值流图分析( Value Stream Mapping )整个流程，找出关键改进区域并制定明确的未来远景？ 5S和价值流图分析都是基本精益工具，两者都是很好的起点。 争论的中心往往是建立精益企业应该先用哪一个工具。较形象的比喻是重建房屋。在建造房屋之前你是先想要一张房屋设计图呢，还是先清空原有房屋，去除一些旧的结构，然后再看看是否值得保留原有结构及墙的承重等等。 5S和价值流图分析都是必不可少的。就像重建房屋一样，两者可以同时进行。原有的计划是随你的认识的深入而变化的。随着你了解更多的精益知识，对你的商业环境变化和员工的认识深入，价值流图也随之演进。 但是，5S与价值流分析的讨论缺少了重要的一环，即关键是人的因素（请原谅我呐喊一下）。回到前面重建房屋的例子。如果你只是从价值流分析开始而没有5S,就好像你的建筑工人仅仅站那里旁观建筑师设计，那他们将失去耐心。如果你仅从5S开始而没有设计图（价值流图），那你将面临工人花费时间清除有价值物品的风险。 我们中的大多数都不从事重建房屋的业务。那么这对出于精益之旅的开始阶段的公司有何意义呢？ 根据我们的实践经验，选择5S或价值流分析时需考虑以下两个因素: 第一，要考虑你所在的行业。如果你是炼钢厂、化学工厂或其他属于该种类的行业，那么采用的方式应先着重于5S、全面生产维护( TPM )、全局设备效用( OEE )、一分钟换模( SMED )和其他质量改善工具。这样比采用价值流分析进行作业流动改善更有效。因为该行业的设备可能很难移动，同时设备的有效运行时间比单件流动更为关键。但是，如果你是离散作业的制造商，那么在采用5S之前首先必须使用价值流分析来理解整个价值流中的浪费。否则有可能采用5S改进的区域本来就不需要，或通过建立流动作业可大幅减少作业面积和在制品等。 第二，选择5S或价值流图分析何者作为起点？根据你是想要通过结果来取得管理层支持，还是已经获得管理层承诺但还需要一个实施计划（如果二者都没有，最好进行实践性的精益工厂流动沙盘模拟和培训）。作为精益工具的一部分，二者是不具有可比性的。价值流分析是诊断工具，并不改进任何流程，它可增强识别流程浪费的能力和找出改善的关键区域。而5S可给出直接的结果、可视的效果和激励员工的成就感，但它无法引导企业走向下一步。 所以在你决定从何处开始之前，需要考虑你所要达到的目的。 从5S或价值流分析开始并无对错，而是根据你所处的商业环境。只有在你什么事都不做或在采取行动没有获得适当支持和难以持续时，才是错误的方式。关键在于采用价值流分析、实施5S、进行改善和永不停止。 我的感觉里，5S和VSM关注的不是同一个层次的内容，应该没有先后之分的吧？5S关注现场，VSM关注流程。5S激发员工维持有序的现场，减少人为的变异，形成自律，以减少无谓的浪费。VSM从整个流程出发，识别价值流中的浪费，并制订远景目标，减少现场与现场之间的浪费应该是它的的中心。 发布人: tallqiao | 发布时间: December 25, 2007 1:37 AM
个人认为工具不重要，无论是5S还是6S或VSM。工具永远是为目标服务的，就像行动总是为思想服务的一样。所以思想是第一位的。Lean Thinking之所以成为一本开山之作的名号，自有其深意。无论是突破点的寻找，还是成果的维持，都离不开“思想"。屁股决定脑袋，脑袋也决定着屁股。只有有思想的深入，才可能激发工具的需求与应用。至于先用哪个工具，那就是基于客观条件及思想的深入程度这个主管因素去因势利导而乘风扬帆了。 发布人: Davin | 发布时间: February 5, 2009 11:38 AM
个人理解，关于5S与VSM还有sequency, 5S就好比马斯洛需求理论中的底层“生理和安全层别”的需求。。。而VSM已走向中高层“情感/尊重。”的需求了。。。 发布人: Anonymous | 发布时间: April 17, 2009 12:29 AM
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5S和VSM的确是企业向精益之途转变中比较好的工具,我想不仅要考虑行业和结果,还要考虑其现在的管理水准,组织架构,现在的生产模式等,要全面的考虑后做出找出切合实际的突破点才是重要的.